民营航空要活下去创新和走差异化是必然选择
12月6日，中国首家民营航空奥凯航空有限公司（Okay Airways Company Limited，简称“奥凯航空”）的客运业务正式停航，另外一家民营航空鹰联航空有限公司（United Eagle Airlines Co., Ltd.，简称“鹰联航空”）由于长期欠费则已经开始面对被成都机场停航的风险。内忧外患之中，曾经是万众瞩目的中国民营航空业面临着空前的危机。据媒体报道，奥凯航空的麻烦源自股东之间和控股股东与管理层之间的纠纷，从而导致控股股东奥凯交能投资有限公司（由均瑶集团控制）向中国民用航空华北地区管理局递交停飞申请，称“作为第一安全责任人，目前无法保证安全责任”。均瑶集团董事长王均金指出“奥凯在经营业务上干支共举、客货并营，经营业务重点不清而引发经营方针的分歧，日常经营中亏损累积增加，董事会与公司个别主要经营责任人在企业发展方向和步骤之间的分歧逐步扩大。”奥凯航空的矛盾源自内部，但均瑶集团毅然决然地提出停航，显然上述几方的矛盾已经到了不可调和的地步。
在风风雨雨中走了三年多的中国民营航空如今走到了一个节骨眼上：鹰联航空和奥凯航空已经分别委身四川航空股份有限公司（Sichuan Airlines Co.，Ltd.，简称“川航”）和均瑶集团，春秋航空虽然年年公布赢利数字，但其依托春秋旅行社的背景令这些数字总是不那么让人信服，东星航空虽然是不甘寂寞，但其具有轰动效应的低票价并不能给他们带来稳健的现金流。对于中国民营航空业来说，资金短缺以及在飞机引进、航线资源、飞行员流动等方面的诸多限制都是事实，当我们回顾中国民营航空的发展历程时，股权关系复杂和经营方面缺乏差异化则是阻碍中国民营航空成长的关键所在。
第一：股权关系复杂。民营航空的创始投资人基本是两类人：有钱人+有路子的人，其中难免掺杂着玩投机的人，当然也不乏胸怀大志要做事业的人。股权关系如此复杂，就很难保证企业的战略发展方向和经营策略能够保持连贯和统一了。看看奥凯航空的股权结构，五名投资者分别是北京奥凯交能投资有限公司（63%股份）、大地桥投资（北京）有限公司和三名自然人，均瑶集团通过持有奥凯交能投资公司71.43%股权而成为了奥凯航空的控股股东。均瑶集团同时控制着另外一家民营航空公司吉祥航空，他们自然不会把奥凯航空只是当成一项财务投资来对待，在对企业经营失控的情况下，此次他们采取“宁为玉碎，不为瓦全”的强硬态度，目的只有一个：逼奥凯航空的小股东出局，再图谋将奥凯航空和吉祥航空整合。均瑶集团能否如意，就要看其他小股东的态度了，不过经历这次的风波，各方股东和好如初的可能也确实不大了。
鹰联航空最初的股权结构也有着类似的特点，最后才会发生CEO下课、委身川航的故事。细细分析，中国的航空公司有着世界上最匪夷所思的股权架构：绝大多数国家政府控制着该国最大的一家航空公司（Flag Carrier）的股权，而在中国，国资委则分别控制着三大航空集团，亲兄弟厮杀、左右手互搏已经是见惯不怪；再看看其他几家地方航空公司，四川航空的股东名单中有中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”）、上海航空股份有限公司（Shanghai Airlines Co., Ltd.，简称“上航”）、山东航空股份有限公司（Shandong Airlines Co., Ltd.，简称“山航”），鹰联航空的股东中又有四川航空和均瑶集团，四川航空同时控制着东北航空有限公司（Northeast Airlines Limited，简称“东北航空”），南航则投资了重庆航空有限责任公司（Chongqing Airlines，简称“重庆航空”），中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）则又是山航的控股股东和深圳航空有限责任公司（Shenzhen Airlines Ltd.，简称“深航”）的小股东，南航又是厦门航空有限公司（Xiamen Airlines Ltd.，简称“厦航”）的控股股东。这一系列的股权关系令人眼花缭乱，而海南航空股份有限公司（Hainan Airlines Company Limited，简称“海航”）稍微清楚点的股权关系似乎也是其高层团队能够连续15年坐庄的重要原因吧。
当三大集团的老板依然是国资委而不是股民时，我们能够企盼的只是一次接一次的注资输血；当民营航空依然有着众多的老板时，CEO下课、停航的故事就不会停止。
第二：看看民营航空的经营方式和产品定位，与三大集团和其他航空公司来说并没有太大的差异，当然春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”）是个例外，这也许是他们能够持续发展的原因吧。正如王均金所指出的“奥凯在经营业务上干支共举、客货并营，经营业务重点不清而引发经营方针的分歧”，当奥凯这家刚起步的航空公司做着和三大集团、海航、深航等强大的竞争对手一样的事情时，今天的停航就完全不在意料之外了。
春秋航空的成功不仅仅是低票价和旅行社的强大客源支持所决定的，卓越的成本控制和对电子商务应用方面的不断探索为其带来的是真正差异化的产品定位和客源结构，当所有的人都认为全面在线预订为时尚早，中航信订座系统是必不可缺之时，春秋航空通过互联网销售了80%以上的机票；如今当三大集团在苦等国家输血时，春秋航空又将目光瞄准了新的收入来源-对托运和手提行李收费。可以说，恰恰是春秋航空的不循规蹈矩使其能够在中国航空市场占有一席之地并不断发展壮大。
体制决定了国家有义务对三大集团进行输血，毕竟是自己的亲生儿子，这点是无可厚非；体制同样也决定了民营航空必须要自己想办法活下去，创新和走差异化就是必然的选择了。
我们没必要为奥凯航空的倒下而扼腕叹息，但春秋航空的实践证明了一点：低成本的民营航空道路在中国是走得通的，我们有理由为春秋航空的坚韧和创新喝彩！
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