类似跑3000米障碍赛 刘绍勇救得了东航吗?
刘绍勇带领东航要进行的更像是“3000米障碍赛”,既要有速度,也要有耐力,同时还需要一定的灵活性刘绍勇重返东航时,乱糟糟一团麻。
去年12月12日,这位新任中国东方航空集团公司(China Eastern Air Holding Co.,简称“东航集团”)总经理,第一天上班,桌上放着一封催款的律师函;他见到的第一拨东航员工,则是7名手攥着辞职信的飞行员。
刘绍勇的职业生涯一直是“拯救者”(刘绍勇喜欢的动词是“重振”)的角色。5年前,刘绍勇从原中国民用航空总局副局长转任中国南方航空集团公司(China Southern Airlines Group Corporation,简称“南航集团”)总经理时,也接到过一封信,以匿名的方式揭露了南航集团18亿元委托理财的黑洞。
经济危机,中国三大航空公司都活得紧巴巴,中国东方航空股份有限公司(China Eastern Airlines Corporation Limited,简称“东航”)今年的财报将格外黯淡,资产负债率已近100%;航油套期保值账面浮亏62亿元;2008年形容其亏损的关键词是“严重”,而整体的情况是“资不抵债”、“入不敷出”,铁定戴上ST的帽子。
这还不是最麻烦的。从2000年到2006年,东航换了四位董事长、五任总经理,平均每位董事长“寿命”不到一年。面对这样复杂的内部局面,刘绍勇能够把“重振”进行到底吗?
消除隔膜 很快,刘绍勇发现,无论什么时候谈到新加坡航空公司(Singapore Airlines Ltd.,简称“新航”)的品牌价值观,他和新任东航总经理马须伦就会立马进入“独角戏”的状态——突然间,会场鸦雀无声,原本互动式的氛围烟消云散。这,明摆着是东航员工对他俩有看法。
谁都晓得中国国际航空股份有限公司(Air China Limited,简称“国航”)是东新合作的“搅局者”。合作的告吹是东航人心上还未来得及愈合的伤疤。这让国航出身的马须伦的到来有点尴尬。
“我也经常反问两位,为什么你们一提新加坡航空,我们都不吱声、不接话茬儿了?!”一位东航的高管调侃道。
刘绍勇抓住机会,在一次中层会议上,重复了彼时对东新合作的观点。他认为,目前,三大航的格局不会变;但就长远而言,成立一家国家控股型航空公司是趋势。“这是四个人的牌局(东航、新航、南航和国航)。”他曾说。而且他把当时没亮出的底牌告诉东航员工,如果国航真出5元钱竞购东航,那么南航将出5.1元的价格参战。
紧接着,他又说,国航挑起东航竞购战时,马须伦正在中央党校学习。这是为自己的搭档开脱。为了实现“重振”目标,他需要马须伦。
马须伦是搞财务出身,曾任国航股份总裁,中航集团副总经理。“第一,今天的东航股份和当年的国航股份太像了,战略执行力不强、经营管理体制的落后、企业扩张过快、负债累累。第二,虽然马只有44岁,但是操刀过国航变革,有一定经验。第三,两个人都是低调务实的领导。”民航局一位熟知两人的官员如此分析。
刘绍勇外表精干、内心细致。即便一天开过三次会,头发也未见丝毫凌乱。回答问题,言简意赅、不绕弯、不跳跃,触到敏感问题的边界线时,立即掉转方向。
他16岁开始开飞机,现为国家一级飞行员。驾驶过中国的初教六、运七,美国的波音747,空中客车A340、A330,还有最新的空中客车A380,俄罗斯的雅格42和安30,和飞机打了35年交道的刘绍勇,高兴时也不会“哈哈”大笑,具有飞行员式的冷静、克制、隐忍。据说,在南航期间,他从未骂过下属,甚至于很少与人红脸。
“心里敞亮,对人包容,对事苛刻”是南航人对刘绍勇的评价。当下东航所受的压抑,刘哪里受得了。他认为这是暂时的。“东航、南航、国航,就像三个马拉松选手在赛场上赛跑一样,大家都想比对方更好。这个赛跑是没有终点的。此时,你跑在前;彼时,可能是他。”2月3日,刘绍勇成为东航股份新任董事长后,在媒体见面会上如是说。
事实上,刘绍勇带领东航要进行的,更像是“3000米障碍赛”。财务危机、员工危机、债权人危机、管理层危机、企业文化危机,一圈圈的跑道与形态各异的阻碍,既考验速度,也考验耐力,还有超越障碍的灵活。
壮士断腕 “机长式”方法是刘绍勇处理问题最大的特点。
眼下,摘下ST的帽子,不退市,刘绍勇有3年的时间,想必答题时间比较充裕。当年刘绍勇初到南航,2年内扭亏增盈。但是,今年的大环境无疑是最糟糕的。国际航协日前宣布,继2008年全球航空业亏损52亿美元后,2009年的情况也好不到哪去。
“所以说,今天的决策很关键,而且要快。你知道,今天东航的果,是三四年前种下的因造成的。类推,今天‘决定做什么’对于只有3年时间的刘绍勇和东航来说,太关键了。”民航界一位资深分析师说。
“2009年的目标,我只能说大幅度减亏。我心理上希望盈利,但可能性比较小。我希望我们干得更好。如果能够盈利,我成了神仙了。”刘绍勇说。
减亏,最快的办法是迅速把弄拧的事扳正过来,降低成本。
国家对东航的注资从30亿元增至70亿元,钱包鼓鼓的,但是从现在就得省着花。比如“止血行动”的256条措施。“东航大幅度减少亏损的路明摆着的,没有那么复杂,也没有那么多的选择性。”上述分析师说。就拿东航“断臂行动”中,东航集团向中航工业出售幸福航空约35%的股权,在公司中只保留5%的股份。幸福航空于2008年3月成立,是一家以陕西咸阳为基地的支线航空公司,注册资本10亿元,由中国航空工业集团与东航集团共同出资设立。
“这个项目站在更远的时间点上看,或许有一点意义,15年、20年之后。但是,眼下对于东航来说,不是想那么一个长远的事的时候。现在东航就是要‘迅速爬起来’。”上述分析师认为。
在刘绍勇上任不到15天的时间里,刘绍勇去了一趟云南。“我和云南省政府主要领导进行了非常友好的会谈。提及云南航空的发展,我说对东航与云南有共同的意义。哪怕是金孔雀再飞起来,我们都可以接受,惟一的要求是可以合并报表。”刘绍勇说。而从今年1月1日起,云南航已经按照独立法人运行。
这个决定要在过往,不得了。这分明是在妥协,是耻辱。谁都知道,2002年民航大重组,云南航明明白白地划到东航旗下,取消“金孔雀”的LOGO。即便云南航发生大规模的飞机员返航罢飞,东航也认定:你,只能飞标我小燕子的飞机,你,就是我的。
分析人士可不这么想。他们认为:首先,这是减亏的一重要举措。“地方航空公司对于支持地方经济有很大的作用,费用与亏损,东航本来就没有必要一个人来扛。”
其二,一直以来,云南航就像从蒋介石那里俘虏了一支队伍,一直就不归顺,不如干脆让他变成地方武装,变成民兵,东航就没有必要为其付出更多的精力。
其三,这样还可以大幅度地降低东航内部管理的复杂性。东航可以把更多的精力相对集中地放在更有价值的地方,管理重心还可以上移。
重塑品牌 2009年1月1日,刘绍勇驾驶东航的飞机从上海回北京。到北京遇到一个熟人。“他问我怎么到北京的?我说我飞来的。原来他坐的正是我驾的飞机。他说,昨天因为买票,和儿子还干了一架。儿子说,千万不要买东航的机票。他坚持说他试一试。理由是东航调整了领导班子。”刘绍勇很受感动,一个4年多没坐过东航航班的顾客,能够这么信任他。他希望有更多的人相信他,相信东航。
刘绍勇对东航有一个清晰的目标。他说,东航未来是“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的航空公司。
这个做起来太难了,尤其是顾客首选。“其实这些年,东航的品牌重心是下移的。”一位分析师说。
东航也尝试做新加坡航空公司那样的品牌,但是最终没有达成心愿。“中国的航空市场是一个政府主导型的市场。你所理解的整体运力过剩怎么来的?是国家平衡贸易的结果。运力过剩后,大家都搞削价竞争。”一个不愿意具名的航空公司高管说。
“你花了很大力气去做品牌,反而不如削价竞争带来的诱惑大,影响力大。因为对时间敏感的人少,对价格敏感的人太多。在中国,做差异化的品牌、差异化的战略很难。”上述高管说。
“招多”是刘绍勇最大的特点。比如说,在南航时,刚买了十几架效益不好的波音777,随后就买A380。他认为,有的机型是为了企业盈利,有的是为了舒适,为了南航的品牌。“如果没有这个新机型,南航的知名度也没有那么大。”他曾说。
树立东航的品牌,他怎么做呢? “可能最好的、最直接的办法,就是刘绍勇同时打造个人甚至是新班子与东航这两个品牌,双品牌战略来吸引顾客。价格战只会让东航的品牌重心越来越低。”分析人士说,“当然,这要求刘绍勇不能有错、有闪失,只能给自己、给东航加分。这个前提就是你做的事要让别人看得懂。”
讲品牌为虚,关键还是要造血。刘绍勇说,建成规模网络型航空公司是初步的战略。重点是做好三个枢纽的建设,尤其是全方位搞好上海枢纽的建设。
谁都知道,东航老早就提出了“上海保卫战”,但是最后的结果却是“连小孩子和洗澡水一起倒掉”的下场。“刘绍勇总是一个有Ideas的人,而原来的董事长李丰华是一个有Concept的人,他们风格完全不同。前者敢拍板;后者可能是快到点的缘故,被推着走的时候多。”东航一位高管分析,“李总走的时候,说过这样一句话,如果我不走,东航许多的死结会解不开。”“他知道症结在哪,但关键是,他已经不能变通地来实现理想了,而且他在的时候,东航没有建立一套纠错机制,事情明摆着错了,也没人说。”
哪里是一个企业“天元”所在,刘绍勇很明白。2005年5月,南航眼皮子底下的深航挂牌拍卖65%的股权。南航深圳分公司的经理拿着可行性报告,找到刘绍勇。在南航内部,拿下深航的呼声铺天盖地。刘绍勇还是决定“放弃”。他硬是把这粒棋子放在了北京,从而把广州、新疆与沈阳三个枢纽,通过北京连接起来。
“国航成为深航第二大股东,像是把一把尖刀插在南航心脏边上,而南航更直接,就在国航的基地北京建立基地,这是国航最恨的事。”上述高管说。
在刘绍勇的远景规划中,东航的“天元”当然是在上海。虽然,东航深耕于上海多年,但是,市场份额却不到四成。除了有东航、上航、春秋、吉祥,不同层次的以上海为基地的航空公司外,上海还有两家机场,而且地面交通没有接起来。如何扩大在上海枢纽机场的份额,是几任东航老总的必答题。
与上航的合作无疑是一个答案。“我怎么看这个问题呢?三点。第一,我了解到,市场上有东航、上航重组的预期。大家都想把上海这块蛋糕做起来。我认为不是一件坏事。第二,东航和上航,在股权结构和股权合作上,至今没有任何接触和谈判。第三,东航在联合重组方面是开放的心态。我们在战略投资者、财务投资者,或者品牌管理者方面,都希望有一个非常好的合作伙伴,甚至是重组。”刘绍勇说。
显然,这是一个中规中矩的答案。刘绍勇自己也说重振东航要有“聪明药”。“一个企业,就像一个人一样。如果他生了病,好过来,要有个过程。治病有三个办法:一个是下猛药,一个下慢药,三是找灵巧的药,有点绝招的药。”
“这个不用担心,东航才刚刚开始‘刘绍勇时代’。他的想法多着呢。”上述资深分析师说。
刘绍勇简历 ·1978年加入民航业,曾任中国通用航空公司副总经理,中国民航山西省管理局副局长,中国东方航空股份有限公司山西分公司总经理,中国民用航空总局飞行标准司司长。
·2000年12月-2002年10月任中国东方航空股份有限公司总经理。
·2002年10月-2004年8月任原中国民用航空总局副局长。
·2004年8月-2008年12月任中国南方航空集团公司总经理。
·2004年11月-2008年12月任中国南方航空股份有限公司董事长。
·2008年12月起任中国东方航空集团公司总经理。
·2009年2月3日起任中国东方航空股份有限公司董事长。
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