量身定做 科学人性 数字说话 浙江分公司层层签订绩效合约
（通讯员 尉国阳 刘伟坤）“这薄薄几页纸，储存着我们一年的目标与计划，到年底就可以看到一年的收获了。”春节刚过，浙江分公司的高级经理们和科室经理们又多了一份“合同”——绩效合约。连续两年，绩效合约在保证工作高速运转、队伍和谐稳定方面起到了良好的推动作用，而在2009年的高级经理和科室经理签定的个人绩效合约中，浙江分公司突出强调了数字化、科学化、个性化的思路，通过认真探讨、量身订做、层层签订等多个环节，较好地落实了合约的签订工作。
由文字到数字——目标更明了
“今年的一个突出特点是用数字说话！”具体负责绩效合约工作的诸翔辉说，“这不仅增强了测评的公正性，清晰明确的数字也让大家的目标更加直观明了。”与前两年绝大部分指标用文字描述相比，浙江分公司此次在设定中作了较大的改进，更加注重数字化。拿航安部高级经理汤建国的绩效合约来说，安全管理系统化的T2指标分别设定为：运行品质周报56期，运行检查48期，风险管理每月2期，看似简简单单的数字，实质却更具有了约束力和严肃性。其他如飞行部、保卫部等多个部门的指标也清晰可见。在飞行部高级经理李明革的绩效指标中，规定超限定向谈话覆盖率必须达到95%，而保卫部则将综合治理达标率设定为100%。指标一目了然，直接对应于考核的天平，不完成任务，都将被一律扣罚。
指标设定科学化——动力更大了
“指标不是越高越好，必须做到科学合理，让二级部门有动力、有奔头，这样才能把工作完成得更好。”人力资源部经理陈君谈了她对合约如何才算到位的看法，这也代表了大家的一致意见。事实上，在今年的合约签订中，上至浙江分公司领导下至各二级部门经理都尽量从科学、人本的角度出发，来设定指标，以使大家能心情愉快地去工作。就拿航班正常性而言，正点率无疑是生产指挥中心的头等大事，但左右正点率的有众多不可控因素，如果单纯地用其多少去衡量，难免会失之粗放。因此，在对生产指挥中心的指标中，“关舱正常率”赫然代替了“航班正点率”。“显然这种指标更加符合客观实际，因为关了舱门后如果突降雷暴雨，飞机排队等候就不是我们能够控制的了。”说到这，生产指挥中心高级副经理严佩深感欣慰。笔者注意到，在对“关舱正点”的指标说明中，“不及时关舱但准点起飞”、“在最少时间内完成保障的晚到航班”也都将视为正点关舱，这些科学、人性化的定义，给生产指挥中心吃了定心丸，也增强了他们完成任务的信心。
个性指标切中要害
针对性更强了
在个性指标设定中，各部门结合自身实际，量身定做，虽然内容千差万别，但总的一条，是抓住关键点，自我施压，弥补工作中的软肋。如飞管部将落实SOP、健全飞行品质档案作为个性指标，目的就是要进一步规范飞行员的操作标准，提高飞行品质；温州基地针对基础管理薄弱的特点，将手册受训设为个性指标之一，“矛头”直指如何推进规范化管理。而客舱服务部则将“在服务上与旅客沟通的有效投诉”纳入个性指标，则在于破解“年轻乘务员中沟通能力薄弱”的难题。同时，客舱部还主动施压，设定今年要推出3个服务创新产品，目的在于提高特色服务水平。“我们要求各级干部员工开动脑筋，发挥想象，打造具有江南特色的空中服务，并弥补在沟通中的不足。”客舱部高级经理阎省力求将服务创新和解决“短板”作为工作亮点，全面提升客舱服务水平。
据悉，为充分发挥绩效合约的激励约束作用，地面服务部等一些部门还将合约签定到个人，实行每月一次的部门内员工考核，在内部形成了浓厚的绩效文化氛围。
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