市场环境恶化：航空公司变革时代已经来临
油价的剧烈波动，航油套期保值的深度套牢，金融危机的蔓延与进一步恶化，航空运输需求的急剧下降，2008年全球民航业亏损80多亿美元，整个行业面临巨大的变革。大萧条时期的所有行业特征，在民航业也开始显现，作为航空运输的主体，航空公司的变革时代已经来临。综观全球各航空公司的应对危机策略，可以发现，他们正在进行悄然变革：1、服务理念的变革
金融危机不但加剧了市场体系的变革，也加强了航空公司服务思维与服务方式的变革。尤其是在我国，一种大服务理念正在悄然形成。面对需求下降与运力过剩、收益下降的局面，全球航空公司可谓是使出了浑身解数，传统的机场值机服务正在一些航空公司被抛弃，接受服务的旅客不得不借助网络平台换取自己的登机牌。航空公司也不再把客户满意的准线定位在旅客，而是延伸到了内部员工与服务代理企业。在一轮又一轮的企业成本节约措施中，减薪的口号与方法成为各航空公司的首选。但是，在这些措施中，极少有对基层员工利益产生影响的措施，大多数航空公司都采取的是面向管理层的减薪行动，如南航、东航的高管减薪、国泰航空的高层减薪与基层员工加薪行动等。而在与服务代理企业的关系构建与维护上，航空公司也抛弃了过去简单服务代理与交易的思想，取而代之的是互为客户、互为伙伴、利益共享、风险共担的新型服务代理关系，如南航与武汉天河机场的枢纽深化合作协议等。
2、管理模式的变革
在危机环境下，过去备受指责的粗放管理模式正在向集约管理模式演变，精细化管理的思想悄然盛行。精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。作为一种全面化的管理模式，它包含精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划等五个方面的内容。以安全为生存基石的航空公司，早已将精细化的操作为对员工的基本要求。但是，在管理中，尤其是财务核算、收益管理、航线规划、航班调整、客户管理等管理活动，则明显有粗放管理之嫌。然而，面对突如其来的金融风暴，没有了“开源”空间的航空公司，只有把目光更多的关注在“节流”上，精细化管理的思想与措施逐渐在企业中得到应用与发展。如各航空公司对差旅费、会议费、培训计划与费用等的严格控制；对航线、航班的实时核算与效益成本评估；航线、航班调整与运力调整等，都体现出运营管理活动的精细化。
3、运营模式的变革
面对日益萎缩的市场需求与下降的价格水平，传统的网络型航空公司与传统综合服务型航空公司，都纷纷改变原有的定价策略、服务标准与服务内容，大打低成本、简化服务的底牌，开始与低成本航空公司短兵相接，把价格战与服务简化战推向了高潮。当然，也有一些航空公司，则继续加大其高端服务的能力。只是无奈于商务需求的下降，尤其是两舱旅客数量的急剧下降，就连世界服务先进的航空公司也不得不祭出优惠的大旗，如新加坡航空公司，对头等舱实施六折的价格等。只不过，在这种优惠中，有的航空公司采取的是明码标价的折扣手段，有的采取的却是隐性优惠的手段。在这样的环境下，各种类型的航空公司为了保证其价格优势，缩减销售成本，纷纷加大网络销售的力度，试图在短期内提升“直销”份额。与此同时，一些航空公司的内部控制模式也开始由高度的中央集权模式，逐步走向适度分权模式，在市场策略上给予分、子公司更多的自主权。更有甚者，部分航空公司为了引入新的投资者，不惜出让股份，分化集团公司对子公司的控制权，或是将分公司转化为子公司，引入新的资本决策代表。
4、竞争方式的变革
行业不景气时期的最大变革，就是企业间由传统的竞争走向并购与重组，以期取得资源整合效应，共同抵御市场恶化的风险。自2008年金融危机出现以来，航空公司间的并购与重组事件时有发生。如美国西北航空公司与达美航空公司的并购等。即使是在没有发生并购的航空公司之间，也并不是以竞争为主题，而是进行了深入的合作，如代码共享等等。甚至还有一些航空公司开始审视其原有的联盟战略，重新思考是否需要加入联盟、重新定义加入联盟的收益、或是加大与新联盟的合作、或是直接加入新的联盟。如美国大陆航空公司，在美国西北航空公司与达美航空公司成功合并之后，为了巩固并提升其市场地位，加强了与美国联合航空公司的合作。尤其是在国际合作方面，美国大陆航空公司不惜以退出天合联盟为代价，与美国联合航空公司开展广泛合作，统一两家公司的全球航线网络和飞行服务，并加入星空联盟。
显然，面对恶化的市场环境，全球的航空公司都在进行着不同程度的变革，都期望在这种行业低谷时期，增加自身抵抗风险的能力与快速恢复的能力，以期在行业市场复苏时取得先机。这一点，对于被全球民航业寄予厚望，被认为会是首先复苏的中国民航业来说，同样非常重要。我们的航空公司，更需要在这种困境中加大变革的力度，苦练内功，增强体质，全面提升企业的服务能力与运营管理能力。
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