“拯救者”刘绍勇八个月让东航“起死回生”
2009-08-21 《环球企业家》 记者沈霄戈用八个月时间令曾因巨额亏损、集体返航等事件而信誉降至冰点的东航重新起飞，这个空降兵做了什么？
在过去240天里，刘绍勇所做的最大努力，就是在全球航空运输业哀鸿遍野之际，让自己差点被处以“极刑”的老东家——中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）起死回生。
但这并不容易。国际航空运输协会（International Air Transport Association，IATA，简称“国际航协”）曾表示，受全球经济危机冲击，2008年全球航空业损失高达104亿美元，而在未来两年，还将亏损近200亿美元。
大环境如此差劲，事件的主角更令人忧心忡忡。自2006年以来，“坏运气”就从中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”）转到了东航身上，当年一季度巨亏9.55亿元，仅仅是拉开了帷幕，此后这家国有大型航空公司一直苦苦挣扎于经营危机的泥潭中，无以自拔。到了2008年，东航的处境更是难上加难；前三个季度，东航亏损22.92亿元，资产负债率近100%，雪上加霜的是，航油期货套保合约也令其浮亏高达55亿元；此外，飞行员“集体返航事件”也让东航蒙羞，并令乘客对这家航空公司的航班避而远之。
事实上，在刘绍勇2008年12月12日匆匆搭乘CZ3537航班飞往上海虹桥国际机场之前，东航的命运已经不掌握在自己手中了。当时，政府高层主要考虑了两种方案：一是“死而后生”，将东航肢解，一部分分给中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”），一部分分给南航；另一种方案则是“起死回生”，通过调整、注资，让东航重振雄风。最终，他们决定尝试后者。当天，刘绍勇被任命为中国东方航空集团公司（China Eastern Air Holding Co.，简称“东航集团”）总经理；同时“空降”至东航的还有中国航空集团公司（China National Aviation Holding Company，简称“中航集团”）副总经理马须伦，他被任命为东航集团党组副书记。
毫不意外，刘绍勇几乎是担当这一重任的不二之选。
即便从履历上看，刘绍勇也是一个称职的“救火队长”。2004年8月23日，时任中国民用航空局（Civil Aviation Administration of China，简称“民航局”）副局长的他，被调任中国南方航空集团公司（China Southern Air Holding Company，简称“南航集团”）总经理。其时，高管被拘、理财巨亏丑闻、上市公司业绩大滑，令这家航空公司前景暗淡，果不其然，仅仅几个月后，南航就爆出亏损17.94亿元的消息。不过，在之后的4年零3个月中，刘却让这家巨头吸引了同行艳羡的目光：2006年扭亏为盈，2007年净利18.52亿元。即使一向非常严谨的国资委主任李荣融，也曾用“没想到、不容易、有希望”形容刘给南航所带来的变化。
16岁开始驾驶飞机的刘绍勇，尽管在过去34年间几乎荣耀满身——这个身为国家一级飞行员的人曾飞过国产运七、俄罗斯产雅克-42、美国波音747、欧洲空客A380等诸多机型，并被认为“具备驾驶所有机型的能力”，但在紧急调任东航后，他仍需驾驭“最沉重的飞机”。
如今看来，刘绍勇却正在接近让东航“起死回生”这一梦想。
8月10日，ST东航发布的2009年中期财报显示：截至09年6月30日，ST东航营业收入为174.98亿元，比去年同期下降15.83%；归属于母公司所有者的净利润为11.74亿元，比去年同期增加11.72亿元。这意味着，刘绍勇之前的“东航将在3年内盈利”这一计划，在半年内即变为现实。
回顾过去8个月的工作及种种努力，刘绍勇对《环球企业家》表示：“我是十分卖力气的，但事情需要用结果来衡量。如果下半年没有特别重大意外的事件，我年初向大家承诺的大幅减亏的目标是可以实现的。”
减亏 事实上，这一战果殊为不易。
对于东航，刘绍勇并不陌生。2000年至2002年，他曾担任东航总经理，在任期间，东航曾是全球航空业盈利排名第十的航空公司。而等到他回归时，东航却戴上了一顶“最差生”的帽子，其年报亦显示，2008年，净亏损高达139.28亿元，累计亏损约为175.35亿元；流动负债超过流动资产约436.76亿元，同时资不抵债110.65亿元。
临危受命，也让“重回娘家”的刘绍勇免除了“客套”。上任当天，他甚至一口气开了九次会。在正式任命大会之前的党组会上，刘就毫不客气地指出了东航面临的三种危机：生存危机、信心危机和信任危机。东航集团副总裁刘江波对《环球企业家》回忆称，“这如同一剂清醒剂，警醒了每个人。”
仅仅警醒，当然作用不大。
在回归东航53天之后的2009年2月3日，刘绍勇在东航2009年第一次临时股东大会上被选为中国东方航空股份有限公司新任董事长；当天，他与被选为总经理的马须伦首度公开亮相，并宣布了一系列令人眼花缭乱的重大措施。2009年，东航要解决的燃眉之急就在于大幅减亏，为此，他们推出了“输血、止血、断臂、造血”的组合拳。
为了给“每天都在亏损”的东航输血，国家在2008年12月注资30亿之后，2009年1月再度注资40亿。当然，仅仅注资是不够的，通过与银行签署巨额的授信额度，才能保证东航的资金链不会突然断裂。此后几个月，东航分别从中国银行、交通银行、浦发银行等金融机构获得1060亿元的授信额度。
在刘绍勇看来，若想彻底扭亏，这还远远不够，“除了国家注资70亿，第二块，我们也公告了，将通过资本市场（非公开发行）募集70个亿。”
在“止血”行动中，东航则一口气推出了令人震惊的256项措施，包括严格控制运力增长，已订购飞机能延迟的延迟，能退租的退租；2009年原定新进飞机29架，如今则被控制在13架。今年初，刘绍勇也证实，东航将会取消部分空客及波音公司的飞机订单，并会向制造商进行赔偿。
在可控成本的控制方面，马须伦将“当家理财一把好手”的特点发挥得淋漓尽致。让刘江波印象深刻的，是马的一个说法——“苍蝇腿也是肉，要发挥牙签精神”。自今年2月1日起，东航的中高层管理团队就被强制减薪，幅度从10%到30%；不过，一线员工的薪水却分文未减。到今年7月，东航股份公司仅“可控费用”一项就节约1.13亿元。
而对于令人闻之色变的航油套保，东航也制订了比以往更为细致的操作机制和风险监控体系，在财会审计部门还分设交易员和复核清算员，风险控制力度也被加大。其中报显示，今年上半年，航油套期保值期权合约产生的公允价值变动净收益约为人民币27.94亿元；而去年盈利则为4.51亿元。
在“断臂”行动中，东航果断撤出了原定合资的西藏航空，降低了投资幸福航空的股份比例——将其持有的35%股份出售给了中国航空工业集团公司（ Aviation Industry Corporation of China，简称“中航工业”）；而原计划成立的6个分公司也都被暂停。通过调整投资结构、压缩投资规模，东航减少了近80亿元的现金流出。
品牌再造 上任首日，刘绍勇见到的第一批员工，居然是几位打算辞职的飞行员。彼时，人心涣散、干活不起劲是这家航空公司遇到的最大考验之一。
不过，这种局面旋即得到逆转。在刘上任2个月之后，有东航的机长告诉《环球企业家》，“现在没有人辞职了”。不过原因并非东航的内功修炼使然，而是“民营航空公司不行了，不会再出高薪挖飞行员了”。这位机长仍对东航过低的待遇抱怨颇多，“一个月才3万左右”。
更为重要的是，他认为，刘在东航所面临的实际情况，与其“空降”南航时并不一样—南航主要是腐败问题，而东航则面临最要命的资产盘活问题。彼时，刘绍勇组织过一次飞行员参加的座谈会，但这位机长认为变化并不明显，“从客流量上，我没有明显感觉到旅客拒绝坐东航航班有任何变化。”
当然，刘绍勇所面临的尴尬还不止这些。在今年3月的“两会”期间，他还“遭遇”过一些代表委员的当面“投诉”，主要问题就是航班延误，很难想象，之前这曾是一家航班正点率排名第一的公司。这就不难了解，今年3月9日，刘绍勇曾对本刊直言“压力很大”，而且，“求人的事特别多啊，要钱、要政策。”
而在8月6日，刘绍勇再度面见本刊时，他所面临的却是那些辞职的飞行员非常想回东航的情况了。“我说具体下面去安排，我也不阻挡这个事。”他说。
仅仅5个月，为什么似乎一切都发生了变化？
事实上，初到东航，刘绍勇就开始与世界一流航空公司“对标”。他对东航管理团队提出的要求是，“东航目前和国航、南航的差距都不是一两年，怎样去追？必定是拿出双倍的精力和时间来。”
而刘自己在这方面的表现，则常常令周围人吃惊不已。他的家人、秘书都发现，除了睡觉之外，这个被外界称为“拼命三郎”的人，无时无刻不在想事情，并且用发散性思维去思考解决办法。刘江波给予其的评价则是“果断明确、气势如虹”。
这种果断甚至体现在日常工作的每一个环节中。尽管他的日程每天都会安排很满，但他只开“不扯皮”的会，简短高效。以每周一次的党组通气会为例，每个参会高层必须通报自己所负责的领域在上周完成了哪些事情。此外，刘主持的总经理办公会，一般都在9点正式开始，10分钟介绍情况，15分钟讨论决策，基本25分钟解决一个问题；对于决策，部门领导要有充分的想法，而讨论到7、8分钟时，刘一定会发表明确的意见。
如今，刘绍勇试图让东航形成的良性“造血”机制的效果正逐步显现。最明显的，就是通过对干部管理机制改革，以调动起更多人的积极性。
事实上，相比其它航空公司，东航之前的管理体制存在着严重计划经济和行政色彩。在2002年民航大重组之后，几十人的东航集团到2003年底一度扩张至500多人，仅副局级以上的干部就有70人之多，不作为、效率低、彼此不信任，以及晋升途径狭窄，导致了普通员工对未来发展缺乏信心。于是，东航决定全面“以业绩论英雄”，不仅对一些亏损部门果断更换负责人，还拿出了超过50%的中层岗位竞聘上岗。
中国东方航空武汉有限责任公司（China Eastern Airlines Wuhan Co.，简称“东航武汉公司”）是东航旗下亏损严重的分公司，2008年亏损甚至高达16亿，且一度传出将被南航收购的消息。经过仔细分析，东航高层认定，尽管亏损有多方面原因，但管理思路不清晰、力度不强的问题亦不容忽视，于是，两位负责人立即被撤换。在刘刚出任东航武汉总经理之后，实施了一系列减亏增效的做法，将飞机的日用率从4个小时提高到了9个小时，飞行员队伍被稳定下来，第一季度就减亏一个多亿。
而对于一线员工，刘绍勇甚至注意到了细枝末节。上任之初，他就力主建立立体停车库以解决飞行员停车的问题；最近，还新设了ATM取款机，以方便飞夜航的飞行员取款。他还从机关抽调人员成立“职工服务中心”，这个靠近飞行部的机构，主要职责是替“双飞家庭”解决实际生活问题，包括送孩子上幼儿园、代缴水电费等等。此外，他还试图在捉襟见肘的财务状况中挤出一些钱，保证对业绩突出者的奖励。
“尽管我们现在依然比较脆弱，但对前景还是充满希望的。这种信心建立在整个员工观念、思想、行动的变化中，这种变化我相信最终会产生效果。就像攥起拳头形成合力打出去才有劲。”刘绍勇说。
而这种信念，也被积极向外界传递。为了解决效率问题，刘还设定了将手表调快10分钟的“东航时间”。乘务员秦峥印象深刻的一件事是，在一次飞新加坡的航班上，一位乘客看到东航内刊上提出的“东航时间”，就叫住自己要核对手表，看完后这位乘客信服不已。
在硬件及服务方面，东航也试图给人耳目一新的感觉。东航运行大厅在建成之初曾拥有令国内同行羡慕的最先进系统，然而，几年下来却远远落后于国航和南航。为了更好地完成集中配载、提升系统水平，运控中心目前正与全球最先进的软件开发商进行合作，以升级系统。同时，东航还成为国内首家在飞机上尝试铱星通讯系统的公司，这将比传统的卫星通话音质更为清晰、成本也更低。
对于最新开通的95530语音服务系统，南航曾用了3年半完成，而东航员工为了尽早拿到相关审批，连续吃住在北京，2个半月即拿到审批。这套语音系统能够及时通报航班飞行和旅客登机等信息，客运中心每天的信息交换量相当于12000个接线员的电话接听量。如今，东航在全球招募总信息师的工作已完成，正在接受国家审核，未来其职责就是对东航整体系统的信息化加以改造提升。
在改造自身的同时，东航并未停止市场和运营网络的扩展。除了上海大本营，东航还将昆明和西安确立为区域枢纽。7月初，东航还宣布其北京分公司正式运营，这被视为“抢滩北京”之举。刘绍勇的打算是，在5年之内将东航在北京市场的份额由13%提升到20%。
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“东上重组” 6月6日，传言已久的东航、上海航空股份有限公司（Shanghai Airlines Co., Ltd.，简称“上航”）合并一事落定。—为了表示对“刘马配”的信任，除了巨额注资之外，国家还迅速拍板了这一整合方案。
根据双方7月12日的公告，重组方案将“由ST东航换股吸收合并*ST上航，*ST上航股东每1股置换ST东航1.3股”。
在继7月份东航董事会和监事会表决通过了重组方案之后，8月10日，上航监事会及董事会亦予以放行。至此，双方重组已进入了股东大会投票之程序。
刘绍勇对此显然非常看重。“这次重组和民航历史上的任何重组都有区别，两个都是上市公司，一个中央企业和一个地方企业，还是在同一个点上的两个重组。我和大家讲，过去是面上广度的重组，这次是点上深度的重组。”
实际上，早在2003年，民航局和上海市政府就确立了建立上海航空枢纽的规划，但此后多年进展缓慢。主要原因即在于，若没有一个占据市场份额50%以上的主要基地公司作为基础，是无法形成航空枢纽的。与此同时，其它国有航空公司与上海地方航空公司对上海市场的争夺非常激烈，为了保全自己的市场份额，东航不得不提出了“上海保卫战”。
但“一市两场”的运行，导致东航必须在虹桥、浦东两个机场都配备一套人马和系统，运营成本大大增加，东航光地面人员就比国航多出了近1万人。此外，14家分公司、子公司的1500名机组人员被迫异地驻扎，东航又无法在工资待遇上予以额外补助，更是导致怨声四起。
尽管东上重组在下半年还要完成法律程序的整合及审批，但两家的业务合作已全面展开。兼任东上航重组领导小组新闻发言人的刘江波对本刊表示，目前业务小组在分多个专题进行研究，比如如何优化航线提升协同效益，下半年民航冬春季航班时刻出台时，人们或许可以看到很多明显变化。另外，“浦东、虹桥两个机场会根据上海航空枢纽建设统一进行规划，东航也会从固定资产、人力调配上相应安排，并且保障部门要集中解决两场之间的衔接问题。”他说。
在履行完重组的所有程序后，还将组建上海航空有限责任公司，承继上航品牌、业务、资产和人员，并作为东航股份公司下属全资子公司，相对独立运营一段时间。在航线调整上，则会考虑到“包容”与“合作”。目前，双方国内航线重合较多，考虑到上航还需独立运营，东航一些盈利航线也可能会拿给上航来飞。而在一些重点航线上，则会加大航班密度以提升竞争力。以京沪空中快线为例，目前东航从早8点到晚21点正点都有对飞航班，上航每天也有9班，整合后就可以达到半小时就有对发航班。在国际航线上，两家航空公司目前都还处于弱势，但随着上海航空枢纽成为大型复合枢纽的建设，东航将加大与韩国首尔、日本东京等枢纽机场的联系，并将最终瞄准全球航空枢纽这一发展战略。
事实上，为使这场规模盛大、情节复杂的大重组高效整合，刘绍勇还是放弃了很多的：除了保证上航整体没有大变动、不裁员之外，上航员工的福利机制也将全部向东航看齐，而那些优秀的人员还将被吸纳至东航的管理团队。
不过，这与国资委的要求并不相违。最近，国资委主任李荣融到沪考察，还专门抽出半天时间跟东航的中高层见面，他的要求是，“共和国的长子（指央企）就要有长子的样子”。
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