中航工业这一年:只有合作伙伴,没有竞争对手
2010-01-11 《英才》 记者朱雪尘http://www.plane.cc/uploads/allimg/100111/1645094911-0.jpg
图：中国航空工业集团公司总经理林左鸣。《国际金融时报》图片，摄影：张越
“你不要把两堆土豆，变成一麻袋土豆。”2008年11月6日，中国航空工业第一集团公司、中国航空工业第二集团公司正式合并为中国航空工业集团公司（ Aviation Industry Corporation of China，简称“中航工业”）之际，有人以此警告中航工业总经理林左鸣。林左鸣也用这种“土豆理论”时刻提醒自己。
日产CEO戈恩有句名言，“没有重组成功的企业，只有合作成功的企业。”至于合作，林左鸣最爱说一句话：“只有合作伙伴，没有竞争对手”。
2007年，时任中国航空工业第一集团公司总经理的林左鸣坐在空中客车公司（Airbus S.A.S.）原CEO路易·加洛瓦的办公室里，希望求购空中客车公司当时打算出售的6家公司，但最后未能得偿所愿。不仅如此，当时林左鸣想要收购奥地利的航空复合材料公司FACC，也因空中客车公司和波音公司（Boeing Co.）的限制最终放弃（详情可见2008年《英才》第7期《林左鸣军工大整合》一文）。
而现在，轮到那些全球著名的航空巨头的老总们来敲林左鸣的门了。比如：美国GE公司董事长兼首席执行官伊梅尔特、空中客车首席运营官布利叶、美国联合技术公司（UTC）总裁兼首席执行官路易·谢纳沃、霍尼韦尔董事长高德威、美国普惠总裁大卫·汉斯、法国赛峰集团董事长兼首席执行官埃特蒙、CFM国际公司总裁兼首席执行官白士莱等重量级人物纷纷访华，造访中航工业总部，成为林左鸣的座上宾。同时，这些公司都与中航工业成立合资公司或签订合作框架协议，合作频度甚至让人感觉有些应接不暇。
为什么会有这样的转变？迅速发生改变的背后，都来自一个大家心知肚明的原因——中国要制造自己的大飞机。据空中客车预测至2025年，中国所需飞机的数量和金额将位居全球第二，仅次于美国，共需大型飞机2929架，价值3490亿美元。这是怎样一个巨大的市场，航空产业的跨国大佬们当然不会因为爱惜身段而把自己绝于利益之外。
同样，作为中国唯一具有全产业链能力的航空制造业公司，中航工业也要借此契机，实现质的提升，完成林左鸣提出的“两融、三新、五化、万亿”的目标。一场以大飞机为天元的大棋局就此展开。
新版图 密集落子 “如果不趁现在抢占战略制高点，中航工业未来就连‘打劫’的地方都没有。”
过去的一年多时间里，林左鸣出手很快，落子如闪电，因为在他看来时间不等人。
一系列的国际合作让人眼花缭乱。2009年12月3日，中航工业收购世界先进的复合材料部件制造商奥地利FACC公司。这是中国航空工业首次海外并购，也是中国企业首次在中欧地区实施的最大规模企业并购，还是亚洲航空制造业首次并购欧美航空制造企业。
2009年11月16日，中航工业与美国霍尼韦尔公司签署了合作协议。与中航工业与美国GE公司签署组建航空电子合资公司的框架协议仅一天之隔。
9月23日，中航工业与法国赛峰集团签署《起落架、刹车系统、短舱合作框架协议》，同时，中航工业与Nexcelle签署《短舱合资企业备忘录》。Nexcelle则是MRAS（通用电气公司的下属公司）和赛峰集团Aircelle公司建立的一家短舱合资企业。
8月12日，中航工业旗下的西飞国际（000768.SZ）与美国古德里奇公司在京签署合资协议，双方将按照各持50%股份的比例建立两个合资公司，分别从事民用飞机短舱和起落架专业化生产，其中短舱合资公司是国内首家专业化的商用飞机短舱生产企业。
国内的密集资本布局将中航工业推到风口浪尖上。
2009年12月2日，中航工业旗下的西安飞机国际航空制造股份有限公司（000768.SZ，简称“西飞国际”）公告称：拟向陕西飞机工业（集团）有限公司、中航飞机起落架有限责任公司、西安航空制动科技有限公司、西安飞机工业（集团）有限责任公司定向发行股份，购买其拥有的与航空业务相关的资产（含负债）认购本次发行的股份，包括非股权类资产以及三家公司的股权，预估值为26.85亿元，发行价格13.18元/股。此次重组由于一份公开的炒股自查报告，而成为众矢之的。
截止2009年底，中航工业集团麾下包括航空动力、洪都航空、贵航股份、ST昌河、ST宇航、东安黑豹、中航三鑫、中航地产、西飞国际等9家公司已经踏上了重组整合之路。业内专家认为中航工业系将是今后两年整个行业注入资产最频繁的板块。
汽车资产的联合重组，则震动业界。11月10日，中国兵器装备集团公司和中国航空工业集团公司在北京签署汽车资产重组协议。中航工业将旗下的昌河汽车、哈飞汽车、东安动力（600178.SH）、昌河铃木、东安三菱的股权，划拨兵装集团旗下的长安汽车集团。两集团重组成立新的长安汽车集团股份有限公司，兵装集团持股77%、中航工业持股23%。
大举与地方政府联手，专业子公司接连诞生，中航工业不一般的产业思维，备受瞩目。
2009年1月中航商用飞机发动机有限责任公司在上海正式成立；2月中航飞机有限责任公司在西安成立，8天后中航直升机有限责任公司在天津滨海新区成立；3月中航汽车工业有限责任公司在北京成立，13天后中航工业集团公司防务分公司在北京成立；5月中航技术国际控股有限公司正式揭牌；7月中航通用飞机有限责任公司在珠海成立揭牌；10月中航规划建设发展有限公司在北京正式揭牌成立。
有一点值得注意的是：从以上时间先后可以看出，中航工业发力国内经济要早于与跨国公司的合作，也就是说“融入地方经济圈”要早于“融入世界航空产业链”实施，林左鸣为何会如此落子？林左鸣告诉《英才》记者：“如果不趁现在抢占战略制高点，等跨国公司拿大把的钱砸进珠三角、长三角、滨海新区这三个沿海经济重镇，排兵布阵之后，中航工业未来就连‘打劫’的地方都没有。”
对此，中航工业副总经理李方勇深有体会，很多身居内陆省份的研究院所人才流失严重。
外界看得比较清晰的是林左鸣频频落子，隐藏在其身后的则是以专业化优异制造中心（COE）为基点，以交叉持股为纽带，以全价值链为比较优势的中航工业新版图。
在组建整个新版图的过程中，跨国并购合作、布局区域经济、内部重组整合三者之中，林左鸣说，其中最难的还在于内部整合。
“攻坚最难攻的是思想观念，还是老国有企业、传统军工企业那种残余观念，缺乏大局观，不是真正的集体主义。”林左鸣言及此处，颇为激昂。
在林左鸣看来，中航工业要实现“两融、三新、五化、万亿”的发展战略关键在人的思想观念的转变。为此，自2009年11月以来，林左鸣在《中国航空报》以《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》为题，亲自组织撰文，阐释中航工业战略规划。
在网上流传颇广的一篇名为《林左鸣：发动机没有洋拐杖 丢掉幻想自主创新》一文中，林左鸣表达了三层观点：“第一，航发领域没有洋拐杖，丢掉幻想，自主创新，面壁十年；第二，拿出‘不成功，则成仁’的魄力干航空发动机；第三，干发动机事业绝不能让老实人吃亏，让大忽悠吃香。”言语直指中航工业思想核心要害。
中航工业2009年首次进入《财富》世界500强，成为中国首家进入世界500强的航空制造企业和军工企业，林左鸣认为就航空工业这个领域而言：“只有大才意味真正的强。”
联巨头 一拍即合 伊梅尔特与林左鸣如此紧密的信息沟通似乎也透露着一个潜台词：重要。
在中航工业与美国GE公司，这两个世界500强公司肩并肩地签署协议的新闻发布会上，正值奥巴马访华期间，一位记者问及是否有某种关联，GE航空系统集团总裁兼首席执行官罗琳女士用美国式的幽默回应：“因为我们要签约，所以奥巴马来了。”
这个回答让作为中航工业发言人的集团副总经理张新国感觉“很猛”。不过，这似乎也透露出美国式的商业逻辑。
在一年多的时间里，为了此次合作，GE董事长兼CEO伊梅尔特亲自飞往北京很多次，这让林左鸣很是记在心上，但他也用中国式的幽默告诉《英才》记者：“他有专机，方便一些，我（出国）没他方便。”
伊梅尔特与林左鸣如此紧密的信息沟通似乎也透露着一个潜台词：重要。
在航空领域，GE的发动机一直处于领先地位，但在伊梅尔特提出的航空产业新战略中，却着重提出要超越发动机。在整个航空产业链中，GE把航空电子作为未来发力的重点。为此，GE曾经希望收购霍尼韦尔公司，但是最终未能成功。此后，在2007年，GE收购了英国的史密斯航宇公司，而此次收购为GE增加了飞行管理系统，电力管理和机械驱动系统以及空中平台处理系统。
收购时，GE航空公司总裁兼首席执行官ScottDonnelly告诉媒体：“史密斯航宇公司是我们航空业务扩展的动力。这次的收购为GE航空公司增加了另一个技术增长平台，使我们能够进一步满足客户的需求。”
当时，史密斯航宇公司的总收入为156亿美元，业务涉及到商业飞机，包括波音737和空中客车A320以及许多军用飞机。也正是此次收购，让GE在航空电子领域实力迅猛提升，打败众多竞争对手，拿下波音787的航电系统订单。
熟读GE发展史的林左鸣告诉《英才》记者：“GE这家干电灯泡起家的公司，一开始并不是什么都有，但他一直靠并购的方式来实现自身的发展。收购史密斯进军航电业务，便是其中一例。”
面对中国未来如此巨大的航空市场，伊梅尔特没有理由拒绝中航工业总经理林左鸣的邀请。林左鸣告诉《英才》记者，双方在合作理念上并无障碍，是“一拍即合”：“我提出‘融入世界航空产业链’，他很认可，而实际上，GE的成功也是依靠不断地国际合作发展起来的。”
虽然理念上并无冲突，但是双方却在一些细节上进行了一年有余的讨价还价，而其中的焦点便是“利益”二字。
林左鸣认为，此次合作能够成功有两个基础：一个是中国的航电系统并不差，歼十的出色表现让很多行家都看到中国工业航电系统的实力；另一个是GE的航电系统也刚刚起步，需要寻找合作伙伴。
基于以上两个基础，中国需要在GE的帮助下取得适航证，领入国际市场；而GE希望借助中国的研发和制造力量拓展在世界航电市场的份额，其中很重要的部分就是获得中国市场份额，参与C919（中国首架大型客机的型号）的投标。
事实上，与GE的合作在中航工业未整合之前就已经启动，而通过ARJ21的合作，GE对中航工业的基本能力已经有了准确的判断。最重要的是他们的合作又符合了中国商飞的战略，商飞全球招标一个很重要的原则就是：凡是要跟C919配套的国际企业都必须找中国的企业进行合作。
对于此次合作的股权安排，为何中航工业与GE各持有合资公司50%的股份？林左鸣告诉《英才》记者，这种股权安排，在国际航空界有很多成功的案例，而GE与法国SNECMA公司合作的CFM国际发动机公司便是成功的典范之一。
1969年，法国政府为了发展自己的航空产业，针对国际民用航空市场形势提出了研究10t推力级涡扇发动机的课题。当时，法国首先找到了美国的普惠公司，因为当时普惠发动机市场占有量大，效益好，但是遭到了普惠公司的拒绝。后来又找到英国的罗罗公司，但也遭到拒绝。最后法国找到了美国的GE公司，当时GE航空发动机市场几乎被普惠抢光，GE提出以B-1飞机的F101军用涡扇发动机的核心机为基础，双方共同开发满足上世纪80年代飞机低油耗、低噪声、低污染要求的发动机。但是遭到美国国防部的坚决反对，而后经过法国政府对美国政府的游说，美国觉得应该跟法国进行战略上的合作，最终同意了这项合作。
1971年，法国SNECMA公司（后与国防电子企业Sagem公司合并为赛峰Safran公司）与美国GE公司成为合作伙伴，以各50%的比例成立CFM国际发动机公司。后来，CFM迅速发展，一直在刷新着销售纪录。
也正是因为这段合作，让GE更加坚定了合作发展航空产业之路，也成为航空产业发展的一个可以复制的成功案例。
虽然各占50%比例的股权安排有合作成功的范例，但是究竟这50%的内涵是什么？各自出资如何构成？知识产权如何界定？又成为谈判中的“利益”焦点。
张新国说：“首先进行的是双方的能力评估；其次双方设定合作的形式是开放式的，钱、技术、资源都要对对方开放；第三，对设备供应商选择开放的态度，以保证达到集成系统的最优；第四，也是最难的，就是对核心知识产权的价值评估，往往无形资产的评估是最难的，比如我们之间在做尽职调查的时候，要用联合的大目标来缓和之间可能的冲突，因为如果不联合，我们各自都显得单薄，只有联合才能共同发展。”
除此次合作本身具有重大的意义之外，负责谈判细节的张新国告诉《英才》记者：“伊梅尔特跟林总谈的时候就讲，要再造一个GE与SNECMA的奇迹，而且是一个中国模型。但我也在思考一个问题：美国和法国虽然理念不尽相同，同样都是资本主义强国，而我们是发展中的社会主义国家，从实际出发，我们与GE并不是一个梯队的，那么支撑GE与我们之间合作的战略和理论思想究竟是什么？”
在与GE的交往中，张新国不断了解伊梅尔特的思想，《哈佛商业评论》一篇伊梅尔特的文章让他很受启发：“在文章中，伊梅尔特提到断裂式创新，并提到两个新观点：第一，发展中国家不一定要走发达国家的老路，可以跳跃式发展，比如中国移动通信的迅速发展；第二，为发展中国家研发的产品也可以卖给发达国家。比如，GE为中国设计了便携式B超，为乡村医生服务，价格也很便宜。虽然这个东西完全是为中国市场而开发的，但这个产品美国的私人诊所也都喜欢购买这种设备。”
伊梅尔特的“断裂式创新理论”解答了张新国的疑惑，而如果未来中航工业与GE再创如CFM一样辉煌的业绩的时候，伊梅尔特的断裂式创新或许真的值得更多的跨国公司思考。
李方勇认为合作的背后根本还是利益。“GE的这次合作还是以C919配套这种角度提出来的，有一个C919市场的诱惑和未来发展空间的诱惑，不光是GE，还有一系列的设备领域的动作，它的前提动因都是因为C919，中国商飞提出不合资、不搞工业合作，直接把你的东西卖给我，我不要。有这么一个压力在这里，他们还来，这说明他感觉中国未来市场发展空间很大，不能失去这个位置，这都是战略考虑。”李方勇正在主持的欧洲直升机与中航直升机的合作，虽然国内市场并不大，但是他告诉《英才》记者，其动因都是因为未来中国的航空市场。
对于林左鸣来说，GE是一家很有诚意的合作伙伴，而且中航工业“只有合作伙伴，没有竞争对手”的理念已经同GE、霍尼韦尔、UTC、赛峰、古德里奇等众多世界知名公司达成共识，未来要做的就是，使中国航空产业成为继波音、空中客车之后的第三极。
空城计 整合大戏 从市场化操作来说，中航与兵装这两家大型央企之间的合作中可以说是一个成功的并购案例。
如果说与GE等跨国公司的合作是在推进中航工业进军国际市场，那么中航工业与中国兵器装备集团旗下的长安汽车联合重组汽车产业，则是林左鸣在重组沈阳黎明10年之后，再唱资本“空城计”，以退为进，上演的一出产业整合大戏，而用林左鸣的话来说，这次真的是“四渡赤水”。
采访中，林左鸣向《英才》记者否认了网上传说的在10月与中国兵装总经理徐斌“煮茶定乾坤”一事，他坦言：“茶确实喝了，但是不止这一次。”
其实，中航汽车最初的合作伙伴找到的是东风汽车公司，但是由于“整个谈判最后一分钟，被东风风险投资委员会否决”，而扫兴收场。后来，林左鸣在一航、二航整合之后，又首先找到东风汽车总经理徐平，但最终还是未能谈成。虽然一切是秘密进行，但是得到“谈判破裂”风声的零部件供应商、汽车销售商以及银行纷纷中断了与中航汽车的合作，而这使得中航汽车顿时陷入了困境。
干汽车和干航空太接近了，很多技术与飞机有相通之处，但是由于中航工业过去没有把汽车做成‘列强’，所以战略转型势在必行。与东风没能合作成功，这让中航工业陷入了巨大的危机。销售不销、配件不供、银行不贷，而且开始讨债了，那么在这种情况下，中航工业就不得不唱空城计，高调宣布一定要搞汽车，必须搞上去。这一来便在社会上引起轩然大波。
一石激起千层浪，不仅很多业内人士疑问重重：“搞汽车，中航汽车根本没有优势，在竞争如此激烈的格局之下，有可能杀出一条血路吗？”而且，对于林左鸣的做法，也有看法：“你航空工业不是要发展主业，为什么又要搞汽车？”甚至在与兵装重组之后，有记者质问李方勇，“你们不是要大力发展汽车吗？怎么又不干了？这不是让我们报道假新闻吗？”对此李方勇也很无奈，“其实我们还有汽车资产，只不过是做了股东。”
解释归解释，但是林左鸣认为：“你要允许企业家四渡赤水，你要允许我走弓背。如果我当时宣布汽车不干了，我几万人的队伍，这么多的资产就全垮了，而且整个汽车板块并不是全不行，是整车不行，但是我发动机搞的很好。当时，三菱准备跟我们搞一个变速箱的合资企业，这是国外汽车公司第一次在变速箱方面跟中国公司合作。如果我不高调提出要继续干，人家不会跟我签这个协议的。”
而这一出空城计，为中航汽车的稳步撤退提供了宝贵时间。
当中航工业摆出要拼死发展汽车的架势之后，为了使得资金链不断，集团为中航汽车进行了贷款担保，同时出台一系列措施，借启动内需之机，推出凡中航工业职工买自己生产的汽车，一律给予15%降价优惠的政策。这些组合拳，使得中航汽车下面两家整车厂，一家发动机厂，全部完成2009年下达的计划指标，而且大幅扭亏。
在中航工业高调宣布大力发展汽车，同时整顿汽车业绩的同时，林左鸣已经与徐斌不止一次喝茶密谈了。而其后，两方面组织团队，密集接触。中航怎么退出，兵装如何接手，股权比例如何安排，等等一系列问题，都按照市场机制稳步推进，并没有依靠政府的力量主导或者斡旋。
一位业内人士对《英才》记者如此评价这桩并购重组：“仅从市场化操作来说，这在两家大型央企之间的合作中可以说是一个成功的市场化并购案例。”
虽然最终合作堪称完美，但是林左鸣依然颇有遗憾。在2009年10月，林左鸣与徐斌已经敲定最后方案的那次喝茶中，林左鸣笑称“我们今天缴枪了。你说，我们开始搞汽车，可不比你长安差，怎么会落到这个境地呢？”徐斌一语破的：“我们长安是一家，可你们航空是两、三家。”都说知己知彼百战不殆，首先最知道的是自己兄弟，要竞争先找着自己的兄弟掐，掐死再说。“窝里斗”的结果让两位重量级企业家很是感慨。
“如果将来要发展一个新的产业，比如新能源或者机器人技术，一定是结合全集团的力量，就只做一个，再也不能分散了。”通过这次整合，中航工业对存在的问题，对原来的理念，都进行了重新的反思。
竞争力 组装价值 过去是在生产线上组装产品，现在做得好的企业是在社会产业网络上组装价值。
西飞国际的重组，无疑是资本市场上中航系走在最前面的一个开路先锋。而西飞国际自查内部购买股票违规一事时下闹得沸沸扬扬，虽然是一段插曲，但也应该让中航工业在未来的大规模产业化重组中引以为戒。
此前，中航飞机有限责任公司（简称“中航飞机”）总经理胡晓峰曾对媒体公开表示，中航飞机有望在明年初实现整体上市。而该项资本运作所依托的平台正是西飞国际，这也是中航工业资产整合大局的其中一步。
林左鸣告诉《英才》记者：“我们希望通过交叉持股形成上市公司相互之间的资产关联，形成一个航空产业全价值链的集群，而且这个集群希望得到金融企业做轴心来支撑，这都是我们的战略，目前正一步一步往前走。”
对于西飞国际来说，目前的整合只是集中于资本层面，要想实现产业集群效应，最重要的是进行内部专业化的整合。“我们把自己的飞机业务全部整合在一起，最后提高它的产业集成度，提高它的竞争力，整合以后绝不是简单的1+1=2，可能1+1》2。”林左鸣说。
资本市场对于西飞国际资产注入看法并不一致。
大同证券研究员赵耿华认为：“此次资产注入将从四方面提升公司整体竞争力：其一，收购资产存在一定的估值优势；其二，新注入资产具有明显发展潜力，未来我国军民大型运输机需求增长强烈，市场前景广阔；其三，运输机、起落架、制动系统等资产注入将会从整机和零部件两个方面增加企业利润点；其四，随着起落架、制动系统等飞机制造相关资产之后，公司在飞机制造产业链中所能够承担的业务领域也将随之拓展，有望实现企业在全球飞机制造产业链中的升级。”
招商证券分析师刘荣认为：“西飞国际已经注入中航飞机约2/3的资产。考虑到剩下资产可能是股权投资、研究所性质资产、涉密级别较高的资产等短期内不宜注入上市公司资产，我们认为公司资产注入主体投资机会已经暂告一段落。公司在未来几年内将主要依靠内生增长为主。公司进入时间换空间的发展阶段，投资者需要耐心等待业绩的增长。”
而中金公司的分析员王黎明认为：“资产收购方案并未带来超预期的内容。一方面，拟收购的资产均属于中航飞机公司所属资产，相关资产的收购市场已经有所预期。另一方面，拟收购资产的盈利状况有限，2009年1-8月更出现了亏损。即使按照2008年的盈利水平较高的时候计算，对西飞国际每股收益的增厚也仅14%。收购价格对应拟收购资产的账面价值为1.58倍。按照2008年的净利润计算，收购价格对应市盈率为17倍。收购价格处在相对合理的位置。”
对于西飞国际的未来发展，中航工业内部人认为，目前国内航空制造业市场还不是很大，所以说盈利能力有差距，但是如果将来市场增长，西飞就不需要在增加投资来扩大产能，净资产回报率就会迅速上升。
对于未来航空资产的整体上市，林左鸣认为最大的障碍正如刘荣所说，就是事业单位、研究单位的上市，而这些单位的上市方案，正在研究之中。
除了以资本市场为纽带推动产业化发展之外，融入区域经济圈，借助流动性资金实现中航工业产业升级发展堪称一个突破。林左鸣的思路是：“今天已经发展到在全社会的制造网络上进行价值细分，所以过去是在生产线上组装产品，现在做得好的企业是在社会产业网络上组装价值。”
独家高端领袖对话
关于跨国合作 《英才》：GE为什么愿意与中航工业以50%：50%的持股比例组建合资公司？
林左鸣：因为GE公司在航空领域，应该说是它开创这么一个合作的先河，比如说他跟原来的SNECMA公司现在的Safran搞了一个CFM国际发动机公司，已经30多年了，那么这个合作就是50对50的，在国际合作领域里传为佳话。
GE自己也觉得应该再创造第二个第三个第四个这样一种国际合作的模式，赢得企业最好的效率，于是他们选中了跟中国合作。这样一件事情应该说在航空界是一个巨大的事，不搞航空的人可能对它的重要意义理解不到。
《英才》：整个跨制度、跨背景、跨文化的谈判，你觉得最难的是什么？
林左鸣：说老实话，伊梅尔特和我有这这样一个想法，我们这样做将会改变世界的航空产业发展史，所以应该说我们是一个两个新手联手，当然也是两个世界500强的强强合作。
所谓新手就是我们两个企业都拥有军机的能力，但是民机都刚刚起步。整个谈判过程中，战略上是完全趋同的，我们的战略目标是趋同的，认识理念也是趋同的，而且我们都知道要创造新的商业模式，我们将以新的商业模式形成对全世界资源企业构建集成网络，这个符合我们集团化的战略，也符合GE公司的战略，剩下的就是利益问题，这里面涉及到利益博弈，需要谈一下，但是总体上我们的谈判没有太大的障碍。
关于整合 《英才》：我们注意到，从2009年1月到现在，每个月都有差不多一两家专业公司诞生。
林左鸣：这是我们的原则，采取母子公司机构，子公司先组织成立专业公司。不但成立专业公司，而且我们引入战略投资者，比如说是我们的直升机公司，天津市投了40亿，我们的发动机北京市也投了30亿左右，我们的通用飞机公司珠海市投了30亿。
这些专业公司融入区域经济发展圈，或通过引进的战略投资者，将来都有可能上市，他们不会吃亏，但反过来也促使我们完成了专业板块按现代企业制度的规范化运作。
《英才》：中航工业合并一年来，你觉得主要压力是什么？
林左鸣：只要按照现代企业制度尺度来衡量，什么问题都能解决，所以我觉得尽管并购中合作是最重要的，实际上就是一种思想观念的统一，价值观取向的一致。要做到这一点，一切按照市场规则来做，按照现代企业制度的要求来做，问题就容易化解。
《英才》：内部整合达到你想要的状态，还需要多长时间？
林左鸣：不能等太久，我们提出一个观念：“再造魂魄三年时间”。所谓的“魂”就是要在整个团队中树立起一种精神，而所谓的“魄”就是按照现代企业构建新的企业组织。我们想2010年是一个攻坚阶段，3年必须基本上把大局确定下来。
《英才》：你说到攻坚，最难攻的是什么？
林左鸣：思想观念。还有鱼和熊掌兼得，既能推进改革，又不影响我们企业的发展，这个很重要。
关于强大 《英才》：中航工业第一年进入世界500强，你怎么看待这件事？
林左鸣：就是说我们迈进了国际企业俱乐部。尽管这500强是以规模来衡量的，但是我觉得规模很重要，我们经常喜欢说一个观点，航空工业做强不追求大，这个观点是错误的。你真的强，你的产品和服务一定在市场上有很强的竞争力，那就不可能不大。
中国的词汇很有意思，“强大”一词，“强”和“大”是紧密相联的。该怎么看一个强的企业不大呢？一个很强的企业，技术上很先进的企业，市场占有量很小，这不是开玩笑吗？如果你市场细分做高端产品，必然在高端产品领域一定是几乎全覆盖，才称得上强，否则怎么叫强？所以说这个是很错误的观念。
我们现在中国有一些企业，用这个做幌子，来回避自己商业精神的不足、企业家精神的不足，我挺强、我有优势，结果我市场份额只占一点。所以我们觉得进入世界500强，是有意义的。它是用规模来衡量的，哪怕你是亏损，但是你有那么大的规模。作为一个很强的企业，技术上很有竞争力的企业，产品卖不出去，那叫强吗？所以说进入世界500强，对我们来说不仅仅是一种名声，既是要塑造企业品牌价值，更重要的是要树立一个正确的观点。
我们军工确实有很多尖端技术，很多人满足于此，不计成本抠出来，但是缺乏追求商业成功的精神，而追求商业成功，你必然要有市场占有量，所以说进入世界500强，很重要的是对我们传统观念的冲击。
《英才》：外界对央企的整合颇有微辞，通常政府意志大于市场意志。
林左鸣：通过市场企业一个一个吃，我形容它为串联式整合。串联式整合，是一口一口吃，他的做法是随着企业核心竞争力形成，市场占有率形成，在竞争过程当中把同类的对手逼到墙角去。
还有一种是价值链串联，就是我做个东西做的很好，跟我配套是为了提高我整个产业的整体效益，我把它下一个延伸、串联，这两种串联，是市场机制的方法串联。
我们来不及，我们的做法是提取公因子，合并同类项。这个不是通过市场机制自然而然形成的，不像那种是顺其自然，水到渠成的并购。那么这里面就涉及到行政性的力度比较大，这可能带来思想上的一些冲撞。
关于财富标志 《英才》：你是一位企业家，也是一位著述颇丰的经济学者，你怎么看待此次经济危机的发生？是否是因为虚拟经济搞得太过头了？
林左鸣：这次金融危机真正的结症大家是不是就已经找到了？我自认为我好像是找到了，前段时间发表过文章，我认为根本性的问题是财富标志供应不足，包括这次迪拜金融危机，包括最近黄金的上涨。
整个世界危机的结症就在这里，就是满足人们聚积和储存财富的心理需求的财富标志供应是不够的，而且也是不规范的。这个问题不解决，这种经济危机会不断地出现，而且复苏的越快，可能出现的越快。
我认为新技术的发展，很难做到可持续，IT技术完了，马上找到一个新的技术替代它，不太可能。这就造成整个经济发展形成电磁波效应。人类社会的经济发展就像电磁波，当技术推动发展到一段时间之后，第二个周期就是以人文为动力的发展。实际上，在经济危机的时候已经出现了，最近特别火的就是文化产业，动漫、电影特别的火。那么这段时间就要酝酿新的技术，现在完全把宝压在新技术上其实是很危险的。因为新技术一波接一波，要让它接连不断，几乎不可能。它一定有断档的时候，新技术一有断档，经济就不可能持续发展，但是现在人们已经受不了经济不增长。
而现在商品价值主要体现在满足人们的心理需求，为了表现快速积累的财富，人们往往就要购买财富标志性的商品。那么就导致财富标志相对供应不足。
《英才》：你认为现在泡沫的形成是因为财富标志太少的原因？
林左鸣：对，财富标志供应不足，而且不规范。使得现在很多财富标志都泛化了，什么都来当财富标志。《英才》：比如房地产？
林左鸣：是的，房地产不用说了，所谓投机性购房实际上就是把房地产作为财富标志来买。还有最近不断出现了很多古董、艺术品的拍卖都是天价。钱没地方去，大的投资基金也只能囤积现金，投行去囤积现金，意味着什么？意味着财富几乎没有了栖身之处，这个问题不解决，那经济危机就变成接连不断的经济危机。
那么一个国家如果能够建立一个规范的财富标志体系，也可以有效的调控市场的现金流，也就是它的流动性。最近刚刚发了一个50年期的国债，我认为这种东西基本上算是财富标志了，它能非常有效的调控流动性。如果是各国中央银行没有能力调控流动性，那就很可怕了。单纯靠收利率这些东西看来已经不行。
如果说世界各大国的中央银行不建立一个很好的财富标志体系，而且通过财富标志来调控流动性，那么这个经济危机始终是要存在的。
《英才》：像美国倡导碳交易，是不是也在创造财富标志？
林左鸣：碳交易、新能源，某种意义上来说，是一个新的经济增长点。就是说美国已经看到了IT之后，下一轮新技术来不及出来，要做转基因技术，对整个人类风险太大了。
林左鸣最看重的一点便是全价值链比较优势。
三菱模式的思考 在整个中航工业的产业化大布局中，林左鸣希望这个产业集群的核心以金融企业作为支撑，而在采访中，林左鸣告诉《英才》记者，制订这样一种资本结构，是参考了日本三菱财团的模式。而选择这种模式的原因之一，便是希望通过以金融为核心的交叉持股，使合并后的中航工业“你中有我，我中有你”，形成强有力的资本纽带。
日本三菱财团创始于明治维新初期的1870年。公司从海洋运输业起家，经过不断发展，业务范围逐步扩展到矿业、金融、保险、仓库、造船、贸易等领域。19世纪后半叶，三菱顺应日本政府“富国强兵”的发展战略，利用“殖产兴业”的优惠政策，收购了政府管辖的碳业、造船业，并以重工业为发展主线，在短期内积累了巨额资本，为三菱成为企业集团奠定了基础。
二战结束后，日本安田、三井、住友、三菱四大财阀被解散。1952年，三菱、住友、三井等旧财阀以残存财阀银行为中心又开始重新集结起来，财阀商号渐渐复活。为了互相交流企业信息和联络感情，他们组成了“社长会”，原三菱集团主要企业于1954年成立“三菱星期五会”等非正式组织，三菱企业又重新统合到三菱旗下，相互之间是兄弟公司，相互持有少量股份，形成了新的三菱集团。
新的三菱企业集团与原三菱财阀的本质区别在于没有控股公司，不是法人实体，没有管理总部，是以三菱东京银行为中心，在法律上和经济上保持独立的各企业为追求共同利益，通过相互持股、投资融资、业务合作、主要干部派遣等方式而形成的稳定联合体。对于三菱的模式，林左鸣最看重的一点便是由三菱模式形成的全价值链比较优势。“日本的三菱财团，单独哪一板块都无法和世界上的强者竞争，但是它整个财团的力量就非常大，世界上很多强者不敢小觑。这与美国UTC、GE等整体上市不同，日本三菱财团采取交叉持股的模式，而这实际上更适合东方文化背景，更具有游刃有余的市场运作空间，同时也更适合中航工业目前的资本状况。我到三菱去考察过，认为这是非常好的一种模式，虽然我们不会完全克隆，但是它的理念可以给我们做参考。”
虽然表面上三菱财团内部是较为松散的股权联系，但是通过“金曜会”这个组织，各个集团之间的年轻干部都会在价值观、文化纽带上形成一种紧密的共识。甚至同样做空调的两家三菱企业，都能做到规格的互补。
林左鸣的初步设想是以中航投资为核心，下设租赁公司、证券公司、信托公司，还设想建立航空产业基金，甚至有可能的话未来并购一家银行，形成中航工业的金融轴心，而未来这个金融轴心也会上市，跟各板块上市公司形成交叉持股，互为支撑。
文化上的融合，价值观的趋同，是未来中航工业整合能否真正成功的关键。然而，中航工业是行政手段的整合，而三菱财团是数十年资本的浸透，中航工业能否学到三菱的精髓？
“我们现在采取的是提取公因子、合并同类项，这里面有行政的力度，就可能带来思想上的冲撞，但是我希望这种行政性的力度到位以后，能够很快按照市场的机制，按照现代企业制度的要求，形成一种新的制度。”林左鸣说，中航已经形成干部轮训，每次轮训都是不同单位在一起，这样可以形成文化上融合，价值观趋同。
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