小航空公司收益管理秘决：变革是最大的收益
2010-04-13 《中国民航报》一些小型航空公司采用大型航空公司的收益管理技能，以便更好地开展竞争。这意味着公司管理层对航空公司整体、每一个航班、每一位旅客能取得的收益都要认真研究，以期取得增加收入的目的。但是对于许多航空业内人士而言，如何做好收益管理依然是一个谜。
现在，一些小型航空公司和新成立的航空公司成功地实施了收益管理举措和流程，不但生存下来而且正在欣欣向荣地发展，它们的秘诀是什么呢？
探索变革 拉脱维亚的航空公司——air Baltic于1995年开始运营，是拉脱维亚政府和北欧航空公司（Scandinavian Airlines，又称“SAS”）的合资企业。公司以前主要实施支线业务模式，通过北欧航空公司在斯德哥尔摩以及哥本哈根基地建立起联程业务，得以进一步扩展市场。2004年，拉脱维亚加入欧盟，这为air Baltic打开了欧洲的市场。利用这个机会，公司转型成为低成本航空公司，引入了单一票价体系，以及运营更多点对点航线，自此公司业绩不断增长。
然而，波罗的海地区经过几年增长后陷入了停滞状态。公司表示：“进入2008年，波罗的海地区市场萎靡不振，这也是我们公司很大程度上需要依赖的市场。”拉脱维亚，立陶宛和爱沙尼亚市场中，当地旅行社销售量在2008年同比下滑超过40%，前往这三国的游客数量也是呈下降态势。
为了应对这样的形势，air Baltic决定自我革新。它重新制定了战略，将里加（拉脱维亚共和国首都）建设成为枢纽，新开辟了许多目的地，比如汉诺威、阿姆斯特丹、迪拜，以及在斯堪的纳维亚半岛上的许多支线城市航线。通过在东西欧洲之间建立起航线网络，此战略取得了成功，同时因为立陶宛flyLAL航空公司的倒闭，让它进入了立陶宛市场。
2009年上半年，air Baltic收益同比增长了15%；客运运输量增长了7%；载运率增长了7%。在公司2008年实施变革之前，中转联程运输量只占12%，2009年已达到52%。公司将重心完全放在了联程业务上，原先是低成本模式，如今以联程为主要发展目标，这样对公司的收益管理方法、流程和组织架构带来了严峻挑战。
为了应对这个挑战，air Baltic从汉莎系统公司引入了收益管理解决方案，从Amadeus公司引入了客运管理系统。自己内部开发了支持性信息数据库，主要对公司目前枢纽——轮辐网络架构实施收益优化。公司收益管理总监法兰克·纽曼表示：“网络/航班计划部门和收益管理部门建立起非常密切的合作关系，推动了收益管理取得进展，对于运力安排和价格可以快速作出决策，在公司不熟悉的市场中，这非常关键。”
从一开始，公司就意识到新战略想要取得成功，要依赖于正确的商业领导力和组织，并且运用更多分析工具。公司任命了以前在海湾航空公司工作过的首席财务官，以及以前在澳洲航空公司（Qantas Airways Ltd.）工作，如今成为负责战略网络和机队规划的高级副总裁；纽曼自己曾在英国航空公司（British Airways PLC，简称“英航”）德国分公司和德国之翼航空公司工作过。
如何保持赢利性，这个挑战还依然存在，主要是目前市场状况不佳以及燃油价格在上升。但是对于这家具有开创性精神的航空公司而言，收益改善的机会依然存在。纽曼表示：“我们希望引入双栖型收益管理系统，能够同时预测和管理航段和始发航线的需求，这会带来更多收益。”
飞越顶峰 位于雅典的Aegean航空公司于2009年庆祝公司成立10周年活动。在2008年它成为希腊排名第一的航空公司，可谓进步神速。同时还值得注意的是，尽管面临油价的冲击，公司收入仍增长了27%，达到6.12亿欧元，运营利润增长了23%，达到0.575亿欧元。目前公司发展势头依然强劲。初步统计数据表明，公司2009年旅客运输量同比增长了9%，收入增长了13%。公司长期的合作伙伴——德国汉莎航空公司（Deutsche Lufthansa AG）帮助它加盟了星空联盟（Star Alliance），这还为公司带来了大量中转客源。
公司的成功发展历程中，收益管理发挥了什么样的作用？收益管理和定价部门经理罗兰·佳吉表示：“其中最主要的是我们必须应对希腊市场中旅客很晚预订机票的习惯，促成旅客更早订票。”公司通过自己网站以及一系列具有创新性的广告宣传，旨在使希腊的旅行者意识到更早订票就意味着更低的票价。那么努力是否取得了实效？
2006年夏季，从雅典始发航班中一半的订票基本上都是提前14天以内。2008年订票通常提前到35天。在很晚时间才订票的旅客中50%要支付更高的票价，这样公司收益也相应上升了10%。
随着公司规模不断扩大，手工操作已经不太现实。通过评估，公司2007年年底成功从Sabre公司引入了Airmax收益管理系统，这对公司上下的许多流程都进行了大幅度的变更。佳吉表示：“由于系统提供了更好的预测和报告功能，使我们对销售预测把握得更准确了。该系统提供了很有帮助的过滤功能，员工可以优先处理需要关注的航班。然而这套系统需要很多培训工作才能让员工真正掌握其中的各种功能。”
佳吉领导的团队如今关注的都是重要航班管理，及早进行监控和干预，对竞争对手动态随时掌握。由于Aegean运营点对点网络，因此票价不是非常复杂的组合票价，但如今公司正在开发欧洲网络中的中转联程市场。因此收益管理团队的工作重心也放在了今后主动超售的业务开发上，对于超售后的后续流程进行了研究规划，同时对附属收入产品还进行了精挑细选。
尽管如此，想要精确计算收益管理对于公司的财务贡献到底有多大，这非常困难。该公司总经理表示，如果没有引入新收益管理系统，公司可能更容易受到2008年油价的肆虐，以及当年年底经济低迷的冲击。
合作意味着一切 Air Astana成立于2002年，它是哈萨克斯坦政府和BAE系统公司合作成立的合资公司。哈萨克斯坦土地面积比西欧大，拥有巨大的矿产资源，实际上，Air Astana在本国航空业发展上是不容忽视的力量，开辟了许多国际航线，包括伦敦、法兰克福、莫斯科、伊斯坦布尔、德里以及北京等。
在中亚，公司运营巴库、比什凯克和乌鲁木齐三个基地。2008年公司可用座公里（ASK）同比增长了15%；收入为6.59亿美元，增长了19%。但是利润1710万美元，下降52%。这主要是由于油价的上升以及当地货币和美元相比贬值23%。
随着Air Astana业务的发展，它需要有效地和其他对手，比如英航和汉莎等竞争，争夺利润丰厚的国际业务市场。因此在2008年年初，公司决定引入收益管理，同时实施一个自动化项目，将PROS系统和Amadeus公司的Altea预订系统相连。
公司负责收益管理和规划的总监艾曼·特巴耶那表示：“整个项目最主要的部分是成立一个中央化的收益管理功能和组织。我们第一次为网络、航线和生产建立起正式的关键业绩指标KPI，在这个框架中我们对价格和运力安排作出决策。”就如同许多航空公司一样，AirAstana发现了公司分析技能上存在的差距，于是通过雇佣新人解决此问题。另一方面新系统也提供了预测功能，可以使公司分析需求弹性，建立起座位可获得性和价格之间不匹配情况下何时干预的机制。
2009年当特巴耶那接过收益管理领导权之前，她曾在规划部门工作。通过这种安排，公司希望确保不同的业务部门能够通力合作优化公司的收益管理——不管是网络和航班计划部门，销售部门，还是分销，或是机场中的现场处理部门。
关于网络和航班计划，公司已经制定了特别的流程，用以支持“需求规划”。这意味着公司能够根据需求的具体状况和预测情况，大约在航班起飞四周前就调整运力安排。AirAstana如今确保了它的销售和分销部门和收益管理部门之间的紧密合作。这意味着短期的销售促销和其他市场促销活动应该全力以赴关注于公司最急需开发的市场和航线，这也是公司能够从中获益最多的地方。公司在2008年首次引入了超售理念，这要求对机场的流程实施大范围变更，包括拒绝登机后的各种补偿流程。“只有通过和机场的团队密切配合，我们才能成功引入超售流程。”
在国内市场，价格和航班管制让收益管理非常困难。但公司还是从中找到了一些机会。他们鼓励海外销售国内联程航段，主要是获得货币兑换差价优势。Air Astana认为引入了这些收益管理的新做法，在应对如今经济衰退和拓展业务方面功不可没，实际上收益管理数据也证明了这点。
特巴耶那表示：“我们知道我们才刚刚开始进行收益管理流程，今后还有许多工作需要完成。比如现在比较急迫的工作就是引入附属产品，包括空中和地面的产品，采用更佳的结构化和分析化的竞争框架，来确保飞机上的座位和价格在所有舱位和航班上是尽可能合理正确。”
短评：变革是最大的收益 随着航空公司行业业务模式日益多样化，低成本、双栖型以及提供全面服务的航空公司模式都在共荣并存。不同的市场实施了不同程度的放松管制，旅行产品已经不再是一体化打包出售，而是可以分散成为多种附属收入的来源。
在这种情况下，多样化模式让收益管理更加神秘和难以理解。因此小型或是新近成立的航空公司通常实施收益管理较为缓慢，这样一来，在和大型航空公司竞争中，他们将处于不利的地位。
但从airBaltic，Aegean和Air Astana的案例中，我们可以看出，在骨干航空公司主要市场已经得到了证明的收益管理技术和实践做法，如今对于小型航空公司效果也是一样明显。首先小型航空公司所采用的收益管理做法实际上已经在大公司那里得以运用，而且取得了实效，由此带来的收益也是有目共睹。如今引入收益管理技术，小型航空公司意识到了未来进一步发展的机会，特别是实施更细致的竞争分析，管理日益重要的附属产品收入，实施Q&D控制等方面。
AirBaltic，Aegean和Air Astana所实施的收益管理系统来自于不同厂家，包括汉莎技术公司、Sabre和PROS公司。这表明在合适的环境下每一系统可能都是有效的，能够提供预想中的收益。这些航空公司将提高内部收益管理能力和技能、从海外招聘以及培养本地分析师这三方面的工作放在了重要议事日程上，同时也实施了显著组织架构变革，用以支持收益管理。让人和组织正确变革，这被证明是最大的挑战，同时也是最大的收益。
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