接好民航业重组的 “毛细血管”
2010-06-09 《中国民航报》 肇茜不久前，美国联合航空公司（United Air Lines, Inc.,简称“美联航”）和美国大陆航空公司（Continental Airlines Inc.）航宣布两家企业即将合并，从而有望在今年年底前产生全球最大的航空企业。在民航业激烈的竞争态势下，并购重组成为了席卷全球民航的浪潮。中国航空公司的扩张、并购、重组也在不断进行着，刚刚尘埃落定的中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）与上海航空有限公司（Shanghai Airlines Co., Ltd.，简称“上航”）重组就是一例。而中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”）海南分公司几年来的重组经历再一次给所有航空公司提了个醒：重组并不仅仅是要扩大规模，更重要的目的是要合理配置资源，提高企业生产效率和整体竞争力。而这一切的基础，则是要在重组后接好原来不同企业间的“毛细血管”。
当法律意义上的重组程序完成后，如何完成管理角度的重组是航空公司任重道远的课题。由于管理权关系模糊、收益不平衡、企业文化冲突等原因，有的公司只是形式上实现了重组，而公司机制和组织结构却没有大的变化；有的公司则仅实现了数量或规模上的简单叠加，却并未形成真正的集团优势。想要实现重组后资源的最优配置，就需要加强内部改革，削减过剩人员，重新分配航线，调整业务部门，实现业务流程、人力资源、企业文化、市场营销以及服务品牌等的深入整合。
基于以上原因，南航海南分公司在重组后进行了一系列的“配套疗法”，从运力、渠道销售、收益管理、产品设置、市场布局这5个至关重要的环节入手，打通了新公司顺畅运行的“任督二脉”，盘活了海口、三亚两地的市场，提高了航班正常率和公司的服务质量，取得了多赢的效果。而取得这些成绩的根本原因，则在于他们对于“人”的重视，善于做好员工的思想工作和解决他们的后顾之忧，并且形成了重组后统一的企业文化，消除了重组前两个企业之间的观念和文化差异，建立起了彼此间的信任，让所有员工心往一处想、劲往一处使。这才是真正接通了重组后企业的“毛细血管”，让企业的运行更加顺畅、高效。
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