谁执权杖 六 上
谁执权杖——10集纪录片《公司的力量》（第六集）（解说词）
在人类迄今为止，最大规模的这场战争中，一些公司用特别的方式，赚取了知名度。1944年时，箭牌将所有的口香糖都供给了海外作战的美国部队，在诺曼底登录时的士兵们带着亨氏的自热汤罐头冲上海滩，每个周期，荷乐美公司都会把1500万罐午餐肉装运到英国和苏联，可口可乐则将60个移动罐装厂送到本国军队中，5美分就能一解思乡之渴。战争中，工业实力是决定胜负的关键。美国的军需物资供应得以超过德国、日本的总和，大公司功不可没，值得注意的是公司贡献的不仅仅是看得见的物质，它还创造了一种被称为管理的新产品。1942年1月珍珠港事件不久，曾担任西尔斯百货公司副总裁的唐纳德.纳尔逊被任命为美国战时生产委员会主席，纳尔逊向总统表示：如果我说了算我将全力以赴！他得到的回答是一切听众你的安排！职业经理人出身的纳尔逊用经营大公司的方法成功动作了这个雇员超过20000名的政府机构。战后的世界，迎来了一个大公司竞争的时代，人们逐渐意识到管理就是效率、管理就是利润。管理是公司创造，并自我消费的产品，也是每一个成功组织的必修学问，究竟谁说了算？决策又如何执行？权力的分配、制衡和传承，对每一个渴望长大、向往永生的公司来说都是必须跨越的制度门槛。第六集
谁执权杖1945年秋天，二战的硝烟刚刚散去，在底特律市郊处的费尔兰恩庄园里，著名的福特家庭发生了一次激烈的争吵。这一年，亨利.福特82岁了，身体日益虚弱，在妻子和儿媳的极力劝说下，他终于答应让自己的孙子27岁的小亨利来接管公司，但是年轻的亨利却对祖父说：除非我拥有绝对的控制权，否则不会接受！老福特大怒，“在他事业的早期，可以说一直到1920年，亨利.福特的管理风格是那种传统家长式的，他把自己看作是不断扩张的家庭业务的首领，事必躬亲，处处维护自己的地位，控制着大量的决策而不愿放权”，“福特把自己的名字写在公司的大楼上，福特公司的荣誉、道德都和福特息息相关，他要确保他的名字一直会在那，并希望人们会说：你看，这家伙的确非常了解。”将公司与自己视为一体的亨利.福特用流水线和T型车开创了美国的汽车时代，1918年时，奔跑在全世界的汽车中有一半都是T型车，作为商业领袖的福特，风光不亚于总统，但是，20年代中期福特公司的销售和利润出现下滑，问题出在哪里呢？这一时期的美国市场，已萌生了多样化需求，福特公司连续18年只生产黑色T型车。亨利.福特说，他对这款车的热爱超过他见过的所有女性，他相信T型车能永葆辉煌。面对市场竞争，身为公司总裁的儿子埃德赛提出了开发新车的建议，但大权在握的父亲却坚决反对。“亨利.福特的管理非常个人化，他的管理是靠凭直觉，既不通过调查，也不依据管理原则，他没有太多时间去考虑，我们今天所说的专业管理，他的经理们基本都清楚，成功的途径就是迅速有效地做亨利.福特想做的事，而且不能频繁地反对他。”在于儿子发生了一次近乎决裂的对峙后，亨利.福特不得不同意开发新车来改善公司经营，对他来说，这是一次纠缠着理想、权力和亲情的痛苦之举。福特将新车命名为A型车寓意重新开始，但是，仅仅更换车型并没有解决根本问题。因为企业的规模正在挑战一人当家的管理方式。“到20世纪20年代，仅福特红河工厂就有10万名工人，这的确是一家巨大的工厂，福特一度试图掌管所有事务，但这根本不可能，管理变得非常混乱，效率很低，没有成就”，“在某种程度上，这与政府走过的路有些相似，起初，可能有国王来管理，但是国王能力不足，就可能被更有能力的人取代，立法机关变得更加专业化。”二战爆发前，福特汽车的市场份额已经有68%下降到20%，战争结束时，公司每月亏损达900万美元，到了破产边缘。福特父子之间的情感鸿沟，也难再弥合。埃德赛颇具艺术鉴赏力，更为注重汽车的设计风格，但是，他做了24年总裁，却从未真正掌权。1943年，49岁的埃德赛郁郁而终。一个不可抗拒的自然规律是有着钢铁般意志的亨利.福特也老了。1945年秋天，面对江河日下的公司，他在生命苦短的哀叹声中接受家人的劝告，无奈地把权杖交给一孙子小亨利。亨利.福特二世将用什么办法来挽救公司呢？事实上，究竟该如何管理越来越大的企业，这是这一时期所有的企业家都面对新课题。作为欧洲最大的电子和电气公司、西门子的创始人维尔纳.冯.西门子曾给哥哥的集中写道：我创建的这个公司，对我来说更是一个王国。为了使它得到更大的发展，我会毫无保卫的人说的，维尔纳如愿地成了自己王国的领袖，他不接受任何一名异性加入领导层，只让自己的兄弟们协助管理公司。“工业革命时期，当公司开始扩张，很多家庭随之兴旺发展，一些家庭企业变得非常大，也变得非常富有”，但是，随着规模扩张，协调变得十分困难，维尔纳和两个弟弟意见不一，为了控制公司，这位当家人到74岁才退位，直到去世前，都保留着自己的办公室，参与公司重要决策，维尔纳的理想是创建一个世界性公司，却没有盘算好如何控制公司世界，对于第一代公司领袖来说，企业的发展超出了他们的想象。“没有人知道如何管理现代工业经济，也不知道什么规则能使其有效运转，1860年，美国最大的工业公司拥有4000名员工，到1900年，最大的公司拥有员工多达65000名，在世界历史上这是史无前例的，所以我们必须找到应对之策。”1945年9月，小亨利.福特正式接班，第二年春天，他聘请了一位副总裁欧内斯特.布里奇全面负责经营，欧内斯特又迅速挖来了15位经理人，仅仅一年后福特公司便戏剧性地扭亏为盈，他们究竟使用了什么样的高明手段呢？欧内斯特和他的团队都来自福特公司最大的竞争对手——通用汽车公司，这个对手的成长实在惊人。此时的通用公司已经领跑汽车行业20年，而当初，在福特发布T型车的1908年，通用汽车公司刚刚组建，并且在运营12年后差一点破产，人们将通用汽车的成功归于一套独特的管理方式，几乎所有的大公司都在努力效仿。“另一位来自汽车工业的经理人，他叫艾尔弗雷德.斯隆，他非常清楚地意识到亨利.福特的缺点，他是第一个在实践中真正开启现代系统管理的人。”
艾尔弗雷德.斯隆毕业于麻省理工学院，1916年他经营的汽车轴承厂被通用汽车公司收购，当时的通用汽车已是美国第5大工业企业，先后控股了40多家汽车公司和配件厂，但在斯隆，那不过是一个脆弱的庞然大物，内部相互竞争，管理者甚至都不知道谁挣了钱、谁亏了本，因为公司连统一的会计系统都没有。危机很快来临，不过，对通用和斯隆而言，这同时也是一次转机。1920年初，在一场意外的经济衰退中，面临停产的通用汽车被杜邦公司收购，经理人斯隆终于有机会登场了，他将自己撰写的《组织研究》一书送到董事会，同样在为管理庞大公司而伤脑筋的杜邦欣然接受。“我们要为每一美元创造更多的价值，只有这样，才能实现我们最高的目标。在更多的地方，为更多的人提供更多的产品。”斯隆的目标是为每一个钱包生产一辆汽车。为此，他设计了一种多部门制负责为不同的消费群体提供服务，由不同级别的经理人员共同管理公司。“那是一个分权制的企业，各个分部通过广泛的会计核算机制向总部负责”，“上层管理的职责是制定目标和策略，而不是进行日常管理，或是介入每一个决策的细节，在当时的世界商业和美国商业中这些都时全新的理念。”只有时刻活在生死线上、站在悬崖边上的公司才会拥有自我更新的主动意识，才会有非盈利组织所不具备的内在冲动开辟出崭新的管理模式。1921年的《财富》杂志写道：通用公司之所以能够避免，许多脊椎动物身子大了，头脑发展没有跟上而最终灭绝的命运很大程度上是斯隆先生创造了一种与规模相适应的复合大脑。凭借独创的制度，通用在短短年时间里，从崩溃边缘发展到世界第一大汽车公司。雪佛兰针对的是一般人，凯迪拉克给有钱人开，奥兹莫比尔是给手头宽裕但个性谨慎者准备的，别克卖给力争上游的人，庞帝克卖给没钱却爱摆阔的人。“福特汽车公司和通用汽车公司，我认为他们是两种类型的：一个是围绕个人建立起来的，一个是围绕制度建立起来的，其实不存在孰优孰劣的问题，这就是历史的演进。由个人驱动的公司应对的是公司发展的初级阶段，对应的是公司发展的初级冰上舞蹈，发明家出现更复杂、多层管理的公司是以满足现代市场需求的必然结果。”正如斯隆所说：在独裁者的公司，一个机构是不能发展成为成功的组织的，如果独裁者知道所有问题的所有答案，那么独裁制度是最有效的管理方式。但没有一个独裁者能做到这一点，将来也没有人能做到。斯隆认为，公司需要听到多元化的声音，才能做出更准确的判断。“有一个关于做决策的故事，在经过一个简短的讨论后，他发现，所有的经理都意见一致。正当大家准备结束会议时，斯隆说：是不是今天在座的各位都同意采取这样行动？经理们说：是的。斯隆接着说：那么我认为我们应该暂时搁置这个议题，不要在今天做出决定，等到下周，我们再来讨论一下，直到出现反对的意见，因为在没有彻底争论前，我们不能真正了解我们的决策意味着什么？”1923年斯隆被任命为通用汽车公司总裁，他不苟言笑，很少娱乐，“工作就是一切！”公司里的人都尊敬地称他“斯隆先生”。管理学大师彼得.德鲁克称他为第一位真正的职业经理人，“他处事非常谨慎，在老师经理人的时候，从不愿受到人际关系干扰，因而有着沉默超然的名声，在公司里他没有朋友。”斯隆先生在通用汽车工作了40年，他从未拥有过这个公司，却为公司奉献了一生。作为职业经理人的典范，斯隆的影响远不止一个组织结构图，而是一场公司权力结构的变革，“最重要的是一个由所有者经营管理的小公司转变成了一个不是由所有者经营，而是由职业经理人来经营的大公司”，“所有权和经营权的分离是以职业经理人出现为标志的，在过去由所有者掌控公司，其实公司的生命和所有者的生命实际上是捆绑在一块的，这样就不利于最优秀的人、最优秀的能力进入公司，而职业经理人进入到公司的管理岗位上边和所有权实现了分离。这两者分离，就意味着公司作为一个独立生命，它可以延续下去，它可以从一个最优秀的人手里边发扬光大！”
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