并购后瑞士航空“重生” 独立品牌的生意经
2012-03-02 《第一财经日报》 记者陈姗姗在法兰克福读书的小李，放假回北京终于不用再通过坐高铁再转多次飞机的方式“折腾”了，2月中旬，瑞士航空开通苏黎世直飞北京的航线后，她通过瑞航就订到了法兰克福——苏黎世——北京的联程机票，票价比以前还便宜了不少。
此前，为了能够尽量节省回家的成本，小李都是从法兰克福乘火车到慕尼黑，再搭乘阿联酋航空公司（Emirates Airlines）的航班到迪拜，然后转机到北京，提着行李辗转于各种交通工具之间的她，每次回到家都要睡上一天才能缓过劲儿来。
小李还不知道，给她带来便利的瑞士航空并不是第一次涉足北京市场，1975年，这家公司曾成为欧洲第一家飞北京到瑞士的航空公司，不过2003年，受“非典”和公司自身亏损的影响“忍痛”中止了运营北京——苏黎世航线，而时隔9年后重返北京市场，身份已经变为汉莎的全资子公司，不变的，则是依然保持着原有的“瑞士形象”。
2005年，瑞士航空成为汉莎集团的一员，在此之后的重生证明了这场“婚姻”经营的成功——自进入汉莎集团以来，瑞士航空在第二年就实现了扭亏，并在之后几年连年盈利。如今，瑞士航空已经是汉莎集团（还包括汉莎航空、布鲁塞尔航空、奥地利航空等）内盈利能力最强的航空公司，而欧美的很多航空公司，仍处于水深火热，甚至已经被迫停业。
通常来说，受工会、国家监管机构和企业文化等因素的影响，航空公司之间的并购难度要比其他行业大得多，而跨国性的航空业并购则更是难上加难。
不过，这对于多年来并购了欧洲多家航空公司的汉莎集团来说，并不是太难的事。因为公司一直奉行多品牌战略，并购后的各个子公司，都保持了其原有品牌和本国特色，而其对瑞士航空并购后的管理，更可以说是这其中最成功的案例之一。
独立品牌下的自主运营
汉莎接手瑞士航空后，有很多人认为，瑞士航空一定会成为为汉莎输送客人的工具，然而事实却不是这样，瑞士航空依然是一家很大程度上独立的航空公司，并且在瑞士设有自己的总部，运营自己的机队，同时开辟了更多的直飞航线和中转联程航班。
这与汉莎的并购哲学有关，即必须能令公司接触到新市场与新客户，或者为当前的市场提供更好的产品，而并购后的具体管理中，也是每个航空公司品牌都需要为各自的业绩与盈利负责。
“瑞航保留‘瑞士的航空公司’这一身份，是我们取得成功的关键因素之一。”瑞士航空的首席执行官哈里·霍麦斯特（Harry Hohmeister）告诉《第一财经日报》，“瑞航是汉莎集团内一个自主经营的航空公司。我们有自己的品牌定位以及在各领域内的自主决定，比如在价格定位和航空网络规划、空中产品开发等方面，我们是一个中型航空公司，反而有机会跟客户保持更紧密的关系，提供个性化的服务。”
“由于欧洲人一般对本国品牌比较看重，多数旅客出行偏向选择自己国家的航空公司，因此，从客户需求出发保留原有航空公司的品牌，能够维持和继续吸引原来的客户群。”汉莎集团亚太区传媒总监弗兰克·普特曼（Frank Puttmann）告诉记者，“这有利于为更多的客户提供更多的选择，从而保持客户忠诚度，也易于做危机管理，不同品牌可以分散风险，不会互相影响。”
因此，虽然成为汉莎旗下的一员，但瑞航仍在各个领域进行着自主经营，在客舱设计以及服务等方面都有自己的主意。
“欧洲的一些航空公司可能会给人服务不细致的感觉，而瑞士航空的特色则是‘精致服务’，比如，我们甚至也为经济舱客人在飞机降落前提供热毛巾服务，并在每次飞行中为乘客提供瑞士巧克力。”瑞士航空的中国区首席代表李渊举例说。
此外，在新开航线的选择上，瑞航也有自己的自主权，公司的运输网络决策都在苏黎世作出，不过也会尽量与汉莎现有的航空网络和时刻进行衔接或协调，比如90%的航班同汉莎航空进行代码共享，两家航空公司都将乘客运送至对方及合作伙伴的运输枢纽，从而可以同时获得新客户。
特色经营下的协同
当然，独立品牌运作，并不意味着与集团内的其他品牌完全“不相往来”。
“瑞航和汉莎航空，就像是一个厨师面对不同的乘客做出来的不同菜式，在直接面对消费者的环节，比如就餐地点，两家提供不同的选择，旅客可以各取所需，而在后台的厨房里，很多方面则可以进行协同。”瑞士航空销售及市场推广洲际部主管冯楚伦（Arvedvonzur Muehlen）这样比喻。
冯楚伦介绍，比如涉及到新飞机订购、对冲燃料采购方面，由于汉莎集团的购买能力很强，可以统一在飞机和航材采购等方面进行集中谈判和采购，这有利于节省两家公司的运营成本。据统计，通过购置新飞机和购买燃油的合作所产生的协同效应，双方共计每年节省约150万瑞士法郎。
此外，作为汉莎集团旗下的一员，瑞士航空和汉莎在很多资源上也可以进行共享，比如瑞士航空和德国汉莎航空公司（Deutsche Lufthansa AG）在大多数机场和销售办事处都在同一地点，双方在很多机场的值机柜台和离港系统也进行了合并。
在销售方面，瑞士航空在欧洲之外很多还在使用汉莎成熟的销售网络，并与旅行社等进行联合洽谈；双方的网站可以互相订票，双方的常旅客项目也进行了整合，瑞航的常旅客项目Travelclub和汉莎的常旅客项目Miles&More合并为一个Miles&More，消费者乘坐两家公司中任何一家的飞机，积分也可以合并累积。
另据了解，在瑞士航空的董事会成员组成中，5位董事有3位来自汉莎集团，2位来自外部公司和行业，这也有利于公司在保持独立品牌和践行与集团协同效应上做到更好的平衡。
收购兼并后：合并品牌还是保持独立
全球经济跌宕起伏，航空业也在掀起一轮又一轮的收购兼并，不过，美国航空业整合同欧洲航空业整合有一个明显区别，就是美国航空公司之间的合并多选用一个品牌，例如联合航空同大陆航空、达美航空和西北航空等，而欧洲的航空公司合并完成后，多还保留原来航空公司品牌，例如法航和荷航，汉莎和瑞士航空、奥地利航空，英航和西班牙航空等。
不仅仅是航空业，汽车、日化等其他消费类行业，也都存在使用单一品牌还是多品牌的问题，尤其是收购兼并另一公司后，是否保留被收购公司的品牌，是收购方必须做出的选择。
对此，联纵智达品牌管理咨询公司的品牌管理专家刘威指出，一个品牌被收购后，首先要进行价值评估。从定量与定性方面而言，如果被收购品牌在价值上要大于收购品牌，并且被收购品牌与收购品牌存在互补性，能够补足收购品牌，则被收购品牌能够保留其原有品牌。
当然，如果经过价值评估，被收购品牌的优势能更好地转移到收购品牌中，那么收购后，该品牌则可被合并。
刘威进一步指出，具体是否实行多品牌运营要根据行业的特性，以及市场的细分。如果市场要求单一，则实行多品牌运营显得没有必要，如果市场细分较明显，多品牌运营则能最大化地实现品牌的有效性与目标性。
具体到航空业来看，欧洲和美国就存在极大的不同。在欧洲，各国一般都有自己的国家航空公司，这些公司都拥有黏性较强的本国客户，而且欧洲的很多消费者更重视民族品牌，品牌的客户忠诚度更高，而美国的消费者则更在乎产品和价格。这些也就决定了欧洲的航空公司和美国的航空公司在品牌运营管理上采取不同模式。
当然，多品牌运营在最大化地响应目标市场需求的同时，风险主要集中于各个独立品牌的运营管理难度较单一品牌要高，资源分配要求也相应比较高，因此，整个营销的预算也相对提高；同时，多品牌运营对人力资源的要求也比较高。
因此，营销专家俞雷提醒，如果收购公司后要保留其独立品牌，就要做好尽量保留原有人马的准备，比较忌讳将收购公司的文化和思路强加灌输给被收购公司。
刘威也指出，运营多品牌需要注意三个方面。首先，就市场而言，各个独立品牌之间需要保持错位状态，独立品牌要保持其真正独立的地位，有各自特定的针对群体，有其特定的精准定位；其次，就品牌组织内部而言，各个独立品牌具有隔离性，即每个独立品牌拥有独立的团体、独立的预算等；第三，就总部而言，总部要落实好管理层面，协调好各个独立品牌的资源配置以及价值衍生层面等方面。
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