两年前，联想集团在年度总结中以惯常的高调宣示“联想已经成为中国企业冲向海外的象征”时，它的创始人柳传志在接受美国《商业周刊》采访时表示，尽管没有出大事，但联想集团最危险的时期还没有过去。在另一个访谈中，他甚至用一种中国人罕有的语气表示：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想管理者）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。”
当现实与自我评价相背离时，一般也是危机敲门时。2008年末陆续传出的消息证明，相比“他们”，这位创始人对联想的判断可能更加准确。
这些消息正在逐步揭开这家以成熟稳重和高调著称的公司不为人知的一面：两大业务部门之一的消费PC事业部总经理张晖离职；日本分公司总裁离职；最后，连这家公司的董事长杨元庆都被传因业绩不佳主动请辞。联想集团针对该消息发布了一条30个字的简单声明，称媒体报道“不实”，并未做出哪怕多一点儿的说明。
这种在宣传上的被动并不难理解，因为为这家公司执掌公关业务多年的大中华区品牌沟通部高级总监朱光也在12月22日宣布了离职。
依然留在联想的这位总监的同事们并没有停止工作。他们在低调又积极地向外界传递着这样一个消息：变革即将到来。很可能就在2009年的1月中旬，这家一向被看做是中国公司走向国际化的代表企业将公布进一步的重组计划，包括组织架构重新调整、新的裁员计划等等。但是，外界的理解却是，更大的震荡还在酝酿中。
这不得不让人重新想起现在仍掌管联想集团母公司的柳传志11个月前说过的话，他称对于联想控股旗下的五大板块，自己“最放不下的仍是联想集团”。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险。”
联想最新一季度表现不佳的财报当然是造成混乱的因素之一。在联想2008年11月发布的财报中，其净利下滑了78%，即将公布的重组计划也是杨元庆在这切看起来就变得困难重重？
别把所有问题都归咎于经济危机。过去一年，位列全球前五的PC厂商中，只有联想的销售增长低于10%。第三季度联想的电脑发货量增长了8%，但这只是总体市场增幅的一半。
研究机构Gartner的数据显示，联想在全球市场的份额从1年前的7.8%降到了7.3%。就连之前一直位列全球PC市场第二阵营的华硕现在也可以站出来向它发起挑战了。其CEO沈振来言之凿凿地表示，2009年第二季之后，华硕就可以逐渐拉开与东芝、联想市场占有率的差距，独居全球第四大PC厂商。
真正出了问题的是联想自己。“无论是新产品的推行、毛利率的把控还是区域战略的执行都不到位。”杨元庆在发布财报时非常坦诚地说。
在过去的25年中，这家公司在中国的电脑市场上几乎是不可战胜的。无论与国内规模稍小的同行还是跨国巨头们相比，这家公司的战略都显得更加敏锐和实用。它们长期占据着中国三成的PC市场，并把自己的渠道一直延伸到每一个省的县乡级市场。
不过，在2005年那次耗资12.5亿美元对IBM个人电脑业务的收购完成后，这家公司似乎发生了一些变化。
在收购完成后，这家纯粹中国血统的公司猛地被拽上了全球舞台。仅仅3年后，该公司已经有六成的销售额来自国外，按发货量统计，它已是全球第四大电脑制造商。收购完成后，联想一下子就拥有了国际化的品牌、国际化的渠道和许多被合同和优厚待遇保留下来的国际化高管。一切看起来都不错，这是一家成熟的跨国公司，但实际情况却不这么简单。
曾任联想首席财务官的马雪征指出了问题的症结：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂—我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。”马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去，这对品牌建设是灾难性的。
供应链是联想走出中国市场后碰到的第一个难题，也是解释之后几年联想连续变动的一条主要线索。最初，IBM团队在联想内部享有崇高的地位，他们拥有比联想员工高得多的薪水，并且业绩考核更加宽松。但是，即使在IBM原有的架构中，个人电脑业务也从属于蓝色巨人的服务器等业务。联想的老员工们知道如何制造电脑，也知道如何把电脑卖出去，但他们不知道怎么把一台电脑从深圳运到波士顿会更有效率。可惜的是，这些IBM的技术官员也同样不知道这一点。
从2005年收购以来，联想的全球供应网络一直是个问题。联想负责全球供应链的高级副总裁加里?史密斯（Gerry Smith）曾经形容说，整个供应网看起来像意大利空心面一样乱。戴尔等竞争对手可以在几天内发货，而联想的发货时间有时长达数周，甚至数月。
2005年底，原戴尔亚太区总裁威廉?J?阿梅里奥（William J. Amelio）顶替来自IBM的史蒂芬?沃德（Stephen M. Ward），出任联想集团CEO。到了2006年5月，5名戴尔高管几乎同一时间加盟联想，成了阿梅里奥送给联想的礼物。这些戴尔高管出现在联想的意义正是“供应链专家”—所有做电脑的人都知道，要想找这个地球上最会做供应链的一群人，就应该去戴尔公司。
据华尔街日报披露，调整供应链的最初努力曾在这家公司内部引发强烈反响。由于阿梅里奥认为所采取的措施推进不够快，他撤掉了2006年担任联想供应链负责人的刘军，让一位前戴尔管理人士来接替这位广受欢迎的中国高管。刘军被安排暂时休息一段时间，去美国进修。一直以来，他都被看作是一颗冉冉升起的明星。他被裁掉的消息令公司气氛骤然紧张起来。另外两名中国高管不久之后便辞职了。
杨元庆说，中国员工都在猜测公司是否还需要他们。
联想负责人力资源的副总裁肯?迪皮埃特罗（Ken DiPietro）后来承认，刘军被撤职引发的冲突对联想来说是个糟糕的时刻。他说，有人开始离职，公司内部也出现了拉帮结派的现象。
但是杨元庆坚信联想集团要想迅速变得国际化，必须把充分的权利给IBM和戴尔这两家分别拥有最好技术与最佳渠道的电脑公司的人才。
2008年10月，位于墨西哥Monterrey、占地26万平方英尺的联想新工厂开始运营。从中国向美国发送电脑大约需要30天的时间，而从墨西哥发货一般只需要3至4天。这看起来是个好计划，可联想供应链的采购环节依然在全球进行。而且联想的总部搬到美国后，更加远离了自己熟悉的供应商。
那些熟悉美国市场的前戴尔资深人士并没有在联份糟糕年报出台后做出的公开承诺。但这很难让人理解，为什么在连续7个季度实现盈利性增长之后，仅仅出现一个季度的下滑，一>>想把总部搬到美国北卡罗莱纳州的时候进行有效的劝阻。长期关注联想公司的分析人士王育琨当时就曾批评，这个以生产烟草和棉织工业为主的州虽然有便宜的地价，但缺乏供应商聚集。要从头建立一个消费电子产业群落，谈何容易？
杨元庆对整合供应链的难度有个比喻，很传神也很冒险：“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子”—像柳传志一样，杨元庆也准确的给出了一次预言。可王育琨说，如果联想供应链的打造真需要这样冒险，投资者还是很有理由担心的。
在联想，IBM的文化很快就被戴尔加联想的结合推到了边缘，后面的问题就变成了联想文化与戴尔文化的分歧。与其他欧美公司相比，戴尔更加注重效率，对供应链的追求达到了偏执的程度。联想原有的文化则是灵活、实用。无论最终变成哪种可能都会成就一家强大的联想，但可惜，两种文化在这家公司的争执似乎还没有结束的迹象。
一位近期离职的联想中层告诉《第一财经周刊》，从并购IBM个人电脑业务之后自己就经常参与全球的会议。这些会议开的时间往往很长，但并不解决什么问题。唯一的变化是，自己挨的骂变多了。
在刘军被安排前往学习之前，他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”
一些老员工开始相信，在西化的过程中，联想正变得失去自己的传统。在很多场合，他们开始用符合中国习惯的沉默来表达自己的情绪，而他们的西方同事却觉得这种沉默不可理解。《华尔街日报》最近的一篇报道说，2007年12月，联想的高管们在加州拉古纳海滩举行会议，讨论破坏高管间信任度的问题。经过两天的唇枪舌剑，他们终于达成一致：禁止“背后下套”的行为，并为高管会议制定了新的规则。西方管理者每人的发言时间将被限制在5分钟，中国高管则可以讲10分钟，而且中途不得被打断。
这显然是为了增强中国高管信心而做出的举动。但这样的安排对于这些高管来说能收到多大的效果，恐怕很难乐观。
如果不是IBM的品牌具有太高的知名度，联想也许还不会感到这样困扰。他们一直在下面这些问题上摇摆不定：是做个稳健的小IBM，还是保持原有的凌厉？是坚持“Think”的商用和高端，还是同时在低端市场同时出击？是先让商用部门盈利，还是同时出击消费PC市场？
刚刚收购IBM个人电脑部门时，联想上下充满了对IBM的高品质和高价格的迷恋。杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”
结果却是联想错过了消费笔记本市场迅速扩大的浪潮。从2006年起，消费笔记本市场开始爆发。到2007年，虽然PC市场总增长只有5.2%，但消费型笔记本电脑增长却达21%。遗憾的是联想显得有些无动于衷。
2006年，联想业务的重心放在了节约成本和显化“Think”品牌上：阿梅里奥开始全力削减IBM 个人电脑部门的成本，让这个“不盈利的部门开始盈利”；同时，希望借助都灵奥运会和北京奥运会让全世界知道联想电脑的品质和Think一样优秀。
在并购后如何布局品牌和产品的讨论中，所有的讨论都围绕着“Think”。有人建议可以将Think作为一个涵括商用和消费电脑的高端品牌，然后再重新建立一个与之相补充的低端品牌；有人建议直接将Lenovo品牌逐渐淡化。
这种争论持续了几乎一整年，联想在消费笔记本市场战略上显得犹豫不决。联想给自己定下的整合战略分为三步：先保持业务的稳定，再提高运营效率以及竞争能力，最后寻找获得更高的利润率的方法。但市场分析机构都已在催促联想进入消费市场。“当时不止我们一家分析机构建议联想这样做。我们都觉得它（联想）应该在消费领域投入更多一点。”市场分析机构Gartner的分析师何琳说。
在这样的犹豫中，联想碰上了2006年末美国市场商用需求萎缩，和具有消费笔记本产品线的竞争对手拉开了差距。而惠普则受益于其在零售业务上的活跃而使出货量上升了16%，这也使得这一季度成为了惠普2000年以来增长最快的一个季度。
《第一财经周刊》获悉，当时联想内部已经决定“联想”（Lenovo）作为公司品牌存在，“Think”作为商用PC子品牌，“Idea”作为消费PC子品牌。但令人不解的是，直至2007年末杨元庆才宣布这一全新的业务和品牌架构。要知道，早在2006年末，联想美国的品牌小组员工就已在内部征询意见，并查询是否该商标已被注册；2007年初，品牌部的员工已在为Idea采用何种字体何种颜色而绞尽脑汁。
在这一整年时间里，联想不仅失去了在国外占领消费市场的机会，也在中国市场给了竞争对手迎头赶上的机会。这一年惠普消费笔记本实现了273%的增长，与联想消费笔记本份额的差距缩小为0.8%。而联想在这一领域的全球市场份额大约只有4.6%，而且大部分营收来自中国本土。
等到联想IdeaPad正式上市已是2008年3月份的事情。这使联想比起其竞争对手而言不止落后了一年。2008年初，易观国际咨询顾问王涛在接受《第一财经周刊》采访时感慨：“联想（做消费PC）是非做不可了。以后再做会越来越?难。”
后来联想终于开始大举进攻消费笔记本市场，但麻烦依然没有结束。在消费领域，联想依然希望大力标榜自己的Idea品牌同样位居高端，以期给人们留下和Think一样的形象。但事实是，在消费领域消费者对价格更为敏感。Current Analysis分析师Toni Duboise在2007年提供的数据显示，全球笔记本的平均售价下降了15％。
联想一度忽视了这一点。在联想将Idea品牌推到众人眼前时，主打的三款产品均偏高端。其中最闪耀的U110以其小巧、绚丽、婀娜的蔓草纹等细节打动了2008年CES消费电子展的评委，当选为最佳笔记本产品，但售价也不菲，为1999美元（合1.3万元人民币）。同时推出的Y710、Y510最低配置也都在1万元以上。
“我们不希望外界把联想视为只能生产低价产品的厂商。”时任联想高级副总裁兼消费集团总裁的刘军对媒体解释为何如此定价。在同一时间，杨元庆也提到，在国外市场，联想将以主流以及高端产品为主，等站稳脚跟再扩充产品线—联想不希望让自己的低端品牌形象影响到Think品牌的高端形象。
这种担忧在联想一直很有市场。在并购后的讨论中，联想内部甚至提出过要逐渐淡化“联想”这个品牌，公司品牌直接使用“Think”；在确定分为商用和消费两种品牌之后，也有人提出要用IBM曾经用过的消费品牌“Aptiva”来用作为消费品牌的名称。
除了价格上的刻意高端，很多人觉得在外形上Idea的色彩斑斓也没能掩饰其和Think的相似。Gartner分析师何琳说：“我觉得Idea仍然非常像Think，并未让我觉得特别有创新。也许它应该创意更多一点。”
这种定位让Idea在面世之初叫好不叫座。“我们当时最主要的目的是建立一个全新品牌和一个完整的产品线，用高端产品让大家去认识到Idea是一个富有乐趣和活力的品牌。”联想大中华及俄罗斯区消费事业部总经理刘杰说。
定位不清还让联想比其他竞争对手在推出上网本产品上慢了整整一拍。上网本这一产品源于华硕2007年末推出的价格在300到400美元（4000元人民币以下）的EeePC，这种低价、功能简单、设计小巧的产品上市后出人意料地受到年轻消费者的欢迎，宏碁、惠普随后也迅速推出了相应的产品。宏碁甚至凭借快速反应在欧洲市场抢走了一部分惠普的市场份额。
按照刘杰的说法，联想在2007年中旬就已开始研发和EeePC类似的廉价上网本。到2008年初，这一产品就已经可以向市场推出。但是为了配合Idea整体品牌市场战略的实施，联想的上网本产品的上市日期从4月推迟到了8月。联想上网本在9月正式上市之后销量不错。根据刘杰给出的数据，联想上网本在中国已经占有了30%的市场份额。
联想在这次拖延中的损失可以从Gartner客户端计算业务的首席分析师米卡?凯塔加瓦的话中看出来。他说，华硕和宏碁是上网本热销的最大受益者，没有及时推出上网本的厂商的增长速度远低于它们。低价的上网本在全球经济衰退之中表现依然抢眼，市场调研公司Display在12月初的统计显示，2008年第三季度全球上网本市场的同比增幅达到了160%。
消费PC业务战略及执行上的失误最终导致了联想全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖的离职。
联想在2009年面临的将是比2008年更为严峻的形势：其低价策略会让其毛利继续下滑；给渠道商更长的账期和价保等措施将影响联想的现金流；而消费笔记本市场的增长远不会像前几年那样高速。Technology Business Research的分析师 Ezra Gottheil表示，现在的联想比它的竞争对手要更容易受金融危机影响。
当西门子以倒贴现金的方式让明基接盘西门子手机业务的时候，李焜耀也曾经按捺不住内心的兴奋。明基因此一跃成为全球第四大手机供应商。可一年后的结果是：明基将停止向其德国手机子公司注资，德国子公司申请破产保护。
明基掌门人李焜耀毫不避讳明基收购失败对中国公司的影响。他认为至少有三条教训可以分享：“首先，收购一个亏损的企业体，必须有比较充足的资金准备和承受继续亏损的心理预期；其次，去收购一个国外大公司的一部分，一定要求它与母公司切割干净，独立运作一段时间，看清楚了再进去；三是进去后人要换就早点换，尤其是主管，但又要自己有足够的人才去接管。”而培养一个全球化的经营人才，至少需要十年。
如果拿这三条教训与联想一一对照，后二条正是联想同样遭遇的。联想一直没有放弃通过各种手段的文化整合来解决并购后的这种阵痛，但是问题显然比想象的更加复杂。开办一些英语课并不能让联想解决“我是谁”的困惑。“过去，我们大家都苦苦挣扎，试图搞明白，在多元化全球公司里，我们是谁，我们应该如何做。”联想全球整合与多元化副总裁友兰达?康耶丝（Yolanda Conyers）说。这话没错，只是这个问题看来不只停留在过去时。
| 欢迎光临 航空论坛_航空翻译_民航英语翻译_飞行翻译 (http://bbs.aero.cn/) | Powered by Discuz! X2 |