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标题: 用默契代替沟通 [打印本页]

作者: 帅哥 时间: 2009-3-12 16:02:17 标题: 用默契代替沟通

首先，我必须强调的是，沟通很重要，沟通是一种态度，沟通可以让双方或多方的距离变得更加接近，如果没有沟通，便会产生误解与不知，从而造成紊乱与差错。

然而，我们为什么要沟通？当我们回答完这个问题之后，我们或许对沟通有另外的看法。实际上，沟通意味着一种距离，我们需要通过沟通来缩小这种距离。每个人都是单独的个体，每个人知道的信息有限，获得的知识有限，能力也有限，为了达到目的，不得不与外界沟通，取长补短，方能达成目的。然而，距离终究是距离，沟通再好，也会有距离。坦率地说，沟通是我们的无奈之举，最理想的状态就是------不需要沟通。

甚者，在一个“操作性极强”的岗位或者部门上，我们需要一反我们固有的看法，我们需要让沟通变得多余，降低因为过多的沟通而产生错误的风险。而为了实现此目标，最重要的前提，也是必不可少的前提是------知道并知道如何去做他们所做的。

下面，笔者将以吨控为立足点，从两个方面来阐述笔者的一点鄙见。

第一，
让吨控与监装的沟通变得多余。

吨控的基本岗位职责是对舱位的合理分配，并对货物拼装的合理安排。监装的基本岗位职责是对现场打板进行监督，并与打板人员进行协调以确保按照吨控的意图实现板箱的装载。依笔者之见，这两个岗位本应是一个岗位的两个方面。也就是说，吨控必须完全了解现场打板的状况，而监装必须完全明白吨控的意图。举俩例子以示之，例一：应北京国际吨控的要求，深圳出港的国际货物应该按照同一个目的站或同个二程航班进行拼装，当吨控将预装单交给监装人员之后，监装人员应该立即明白此意图，当在现场发现板箱有溢出的时候，监装人员应该清楚溢出的货物是不允许填在其他按同个目的站拼装的板箱之上的。另一个例子：现在我们北京航线的运力非常大，而因为经济危机与市场竞争的双重影响，我们的北京货源大幅下降，导致航班载运率也相应的下降，而按照领导的要求，不应该出现某个航班零载运率的情况，就拿中午的CA1308和CA1368两个航班来讲，这两个航班相隔一个小时，但是代理一般都希望货物都走CA1308航班，从而造成CA1368航班空载，这个时候，监装人员应该（即使吨控没有提醒）将一部分的货物留待走CA1368航班，避免出现CA1368航班空载的情况。这只是极其常见的两个例子，鉴于篇幅，不能多举。实际上，当吨控与监装都明白对方的意图并明白如何实现意图的时候，沟通就可以避免了，效率就可以提高了，错误就可以减少了。

第二，
让吨控与销售的沟通变得多余。

销售的基本职责是对代理进行管理与关系的维护，对销售政策的制定与执行，对吨控舱位分配的监督与指导。而吨控必须完全了解近期所有的销售政策，并尽量清楚销售主管的促销意图，当然也应该对舱位进行主动的销售。举两个例子说明：我们知道，核心代理对我们是非常重要的，因此我们必须努力维护与他们的关系，通过提高我们的服务来留住他们以期长久合作而保证收益。有些时候，核心代理所签协议航班的货物出现拉货，吨控必须清楚这是不允许出现的情况，如果出现代理因为拉货而产生不满的情况，问题就变得更加严重了，因此，吨控应该完全清楚签协议的代理有哪些，哪些航班有协议，应该一一给与保证。另一例子：运力增大，货量减少，促销就显得尤为重要，便有某些代理持大宗货物与销售主管议价，吨控应该清楚所议价格多少，与市场价格和协议价格相差多少，应该给与舱位的保证还是候补，等等这些问题都应该明了而不用请示销售主管，达成一种默契，从而提高效率。

一言以蔽之，我们应该尽量减少岗位之间不必要的沟通，因为沟通是个过程，而在这个过程中有出错的风险，我们应该相互熟悉各自的工作职责与工作方法，形成一种“默契”，消除距离，提升我们的协作效率。

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