传奇从20年前开始演绎
“他是一个很有人格魅力的领导者，很和蔼，没有领导架子，和员工一起吃食堂。”春秋内部的员工对他们的老板会这样评价。“传奇掌门人”、“给员工鞠躬的老板”，这是外界赋予王正华的头衔。王正华的传奇故事从二十多年前开始演绎。 26年前，作为上海市长宁区遵义街道党委副书记，37岁的王正华为了解决返城知青的就业问题，放弃了前程看好的仕途，投资2000元创办了春秋国际旅行社的前身——一间只有2平方米铁皮屋的春秋旅行社。16年前，春秋国旅已坐稳国内旅游的第一把交椅，年届花甲的王正华本可功成身退，却不顾外界的反对声音，义无反顾地投入航空业，成立了国内首家低成本运行的春秋航空公司。5年前，春秋航空公司将最低票价仅1元的飞机送上蓝天，他被人称作“中国民航业的搅局者”……乍一看，他每次创业时，似乎都在突破常规。其实每次投资，他都是有备而来。“我用了十多年的时间，研究了各个国家的旅行社的成功案例，才决定让春秋国旅走上发展航空的这条道路。”确实，在开办航空公司之前，王正华花了十多年时间进行专门研究，几乎走遍了全世界。 最终，他找到了春秋航空的目标，那就是连续三十多年实现盈利的低成本航空公司——美国西南航空公司（Southwest Airlines）。2003年年末，电信、民航和铁路等垄断行业向民营企业敞开了大门。2004年5月，春秋航空公司成立，王正华大胆地喊出“廉价航空”的口号，轰动了中国航空业。 韩亚航空公司（Asiana Airlines Inc.）中国部的总经理告诫王正华：要做好连亏7到10年的准备。韩亚航空只有大韩航空有限公司（Korean Air Lines Co. Ltd）一个对手，都苦苦熬了9年才盈利。而春秋却要面临如狼似虎的东航、上航等巨头。王正华不愿意让航空公司白白赚去客座率接近90%的包机利润。按照中国民用航空局（Civil Aviation Administration of China，简称“民航局”）的要求，春秋航空先期租赁3架运输飞机，并配备与之相适应的空勤、机务维修、运输业务和经营管理等人员，随即开展业务。3架A320、8000万元注册资本，王正华没有考虑太多，果断地推出299元、199元、99元，甚至1元，春秋航空的廉价之矛直刺对手的软肋，这些前所未有的低价，如同一颗颗重磅炸弹，对中国航空市场进行着地毯式轰炸。低廉的票价立刻吸引住了大家的眼球，但也引来了不少争议。 处于风口浪尖、被对手口诛笔伐的王正华毫不客气地予以反击：“正是因为票价高，很多平民百姓都望尘莫及，让更多的人能够坐上飞机，这才是平民大众的航空、民生的航空。我要做的，就是‘人人都能飞’！给飞机卖站票，只要批准，我就敢尝试！”开航八个月，盈利1000万元；2006财年，盈利3000万元；2007财年，盈利8000万元。春秋航空的神奇盈利速度，仿佛一个谜团，在王正华的胜利微笑中越变越大。“自从做了航空之后，才觉得这比农民还要农民”
有人认为，如果没有春秋旅行社，春秋航空不可能有这么高的客座率，进而支持这么低的票价。对此，王正华觉得有些偏颇。旅行社自然助了一臂之力，根本却在于航班的客座率非常高，资源被尽可能地充分利用；并且节流上一定要做到极致。 在春秋航空，每一个员工都遵守着这些节流法则：减低机身，降低了航油消耗；空乘人员通常只有两个空姐与两名空少，这种组合不但可以做好服务，还承担安全工作，同时也负责清扫的任务；其他航空公司的高技术人员出去开会，都住五星级酒店，而春秋航空的总工程师、总飞行师们，只住一百元左右的房间；给乘客只有一瓶350毫升的矿泉水，没有免费餐饮，所以取消了厨房设备，减轻了飞机的负载荷，也为空乘们节约出来时间用来进行另一项秘密工作——推销产品。 在春秋航空的多年实践中，发现短途的行李架较小，因为带大件行李的人比较少，并且坐头等舱的人也很少。于是，春秋航空将飞机的头等舱去掉，全部用经济舱。客座率变成了95%，其他大公司的客座率只有75%；同样一架空客320，他们能装下171个客人，大公司只能坐117人。 如果将171人的大件行李都带上飞机，行李架一定装不下，所以——春秋航空公司规定，行李一定要比别的公司小10公分。行李如果不放在行李架而放在走廊上，会出很大事故。于是，乘坐春秋航空的飞机，办理登机牌的工作人员会检查旅客的行李，重量超过10千克或体积超过0.044立方米的，必须付费托运。王正华说，“自从做了航空之后，才觉得这比农民还要农民”。 王正华还经常讲这样一个故事：他从洛杉矶飞往华盛顿，和中国大使馆的公使约好了，本就着急，可航班延误，比预计时间晚了一个小时。可因为华盛顿的天气原因，无法降落，飞机只能降落在波士顿。机上所有的美国人没有一人吵闹，因为他们都说，这是为自己的生命负责，航空公司也不愿意把飞机停在这里。又过了两个半小时，飞机才继续起飞。所有的人都鼓起了掌。在这两个半小时里，没有人出来叫嚣赔偿，也没有人闹事，因为，航空公司不会用乘客的生命去做一次赌博。美国人知道，而中国人知道这个的却很少。 三年前，王正华曾推出“暂无能力服务”乘客名单的筛选。在买票前，要同意春秋航空诸如行李大小、航班延误等限制条件，否则不予卖票。 后来他曾想将这种做法淡化，但是春运以来，他有了更深的体会——为什么春秋的航班延误会比别人多。同样是雪天、雾天，别的公司可以在解决天气问题的6-8小时之后便可将旅客问题解决；可春秋航空咬紧牙关拒绝赔钱。这样一来，争执便把解决问题的时间拖得很长，也就导致比别的公司航班延误得久。 “当然这个旅客会带头吵闹的人，可能只是万分之一，或者十万分之一。但如果是万分之一就是1000人，十万分之一就是100人，就这100人折腾，会有10%、20%、有时候30%的人跟着也起哄。从中国的国情出发，我觉得要把这部分的客人，尤其是带头吵闹的，把这些客人的名单放进我的电脑。他来买票的时候我就给他鞠个躬，敬个礼，我们能力比较低，没有能力给你服务，所以请选择别的航空公司。”春秋航空最近想要强化这一制度。创造“管理层为大家谋利益、大家信任管理层”的企业文化
春秋的资金实际上是干部和员工们一起创造和积存起来的，是每个春秋人奋斗的果实。作为创始人并毕其20年心血于春秋的王正华，即使绝对控股51%也无可厚非，但他最终敲定的方案是：自己控股20%，5%给长宁区政府，65%分给23位高管，余下10%分给一些老员工。 至今，公司内部股东已扩增至近90人，越来越多的部门领导和骨干加入。此外，春秋还派发了400多个只有分红权而没有所有权的干股，以奖励优秀的普通员工。王正华认为，这样分配股权的目的是，创造一个“管理层为大家谋利益、大家信任管理层”的企业文化氛围。 就像他说过的那样，任何一个时代，大到一个国家、一个民族，小到一个部落、一个企业，都需要一种精神、一种信仰，带领千百人去完成既定的目标。不管在春秋旅行社还是春秋航空持股都不高的王正华，对核心员工和骨干们的股份分配都不少。股权对于他来说，是给下属的一种激励。因为春秋航空公司员工们的工资并不高，尤其是高层管理人员，只有同行的1/3甚至1/4。早期，春秋旅行社准备涉足航空业的时候，有一些员工并不理解，还说王正华是好大喜功的理想主义者。 可王正华这个传奇的掌门人，依然引导着员工，将眼光放长远，光把利润分掉只图眼前快乐是愚蠢的做法——钱，应该用来滚钱。王正华计划，2015年飞机数要达到100架；目前是以租为主，将来要逐步变成租买对半。这样便牵涉到庞大的购买飞机的支出，也同样变成了计划将春秋航空推上市的动力。但是，他并不希望引入战略投资者。一方面，因为公司并不大，引入投资，会占很大股份；并且上海的百姓已经认可了春秋航空，所以，也不需要借助战略投资者的品牌去打开影响力。王正华对未来很有信心。 他发现，在今年一月份召开的民航局年会上，总局的领导专门把“平民航空”放在一个非常重要的位置。总局对中国的民航发展提出了三大战略，第一战略是安全战略，第二是平民战略，第三是叫全球战略。“应该说把平民航空放在一个非常重要的战略位置。”他有信心会迎来“平民航空业”的利好政策。（摘自《民商》作者：李芒 ）| 欢迎光临 航空论坛_航空翻译_民航英语翻译_飞行翻译 (http://bbs.aero.cn/) | Powered by Discuz! X2 |