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标题: 刘绍勇如何让“折翅”的东方航空重上蓝天？ [打印本页]

作者: 民航 时间: 2010-5-28 12:26:35 标题: 刘绍勇如何让“折翅”的东方航空重上蓝天？

2010-05-26 沃顿知识在线　今天世界各地的航空公司都面临着巨大挑战。中国也不例外。高企的航油价格、残酷的市场竞争以及冰岛的火山灰还只是航空企业业绩乏善可陈的诸多因素中的一部分。　　但对于刘绍勇，一个在航空业任职30多年的资深航空人而言，该行业面临的诸多问题并不比他数次“临危受命”所面对的挑战更棘手。六年前，刘绍勇从原民航总局副局长的位置南下广州，担任中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”）的董事长，成为三大航空集团历史上最年轻的统帅，解决了南航的委托理财巨亏问题，并带领南航扭亏为盈。在多年的亏损之后，南航在2007年取得了创纪录的18.5亿人民币（2.7亿美元）的净利润。　　在让南航摆脱困境之后，国家一级飞行员刘绍勇又从广州来到上海，担任其时已入不敷出的中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）董事长和中国东方航空集团公司（China Eastern Air Holding Co.，简称“东航集团”）总经理，继续其“救火队员”的使命。当时的东航股份已资不抵债，2008年亏损达到创纪录的近140亿元，总债务达842.5亿元。　　在他执掌帅印的一年多后，拥有约6万员工的东航显示出起死回生的迹象。2009年的盈利为5.4亿元，共有331架机组飞往151个城市。不过刘绍勇表示，虽然东航最困难的时期已经过去，但挑战依然很多。　　刘绍勇是如何拯救东航这架濒临失速的飞机？以及如何应对航空业恶劣的外部环境和不确定性？东航下一步将如何发展？沃顿知识在线最近对刘绍勇进行了专访，与他一起深入探讨了这些问题。　　沃顿知识在线：2008年底您重新回到东航，当时面临的最大难题是什么？　　刘绍勇：我认为对一个企业来说最难的就是人心散了。当时我来到东航，感觉既熟悉又陌生。熟悉是因为十年前我就在东航工作，当时东航的业绩在全民航都是非常好的，2001年排在全球第十位；另外我对东航人也比较熟。但熟悉的是面孔，陌生的是思维。当时的东航已经资不抵债，入不敷出，大家对东航的前途失去了信心。公司自身也有很多问题，表现为三大危机：一是信心危机；二是信任危机，领导不信任群众，群众不信任领导，领导不信任领导，群众不信任群众；三是生存危机：一系列外部有社会影响力的事件陆续发生。　　沃顿知识在线：如何去凝聚人心？　　刘绍勇：主要靠改革。　　改革先从管理层开始，要把那些懂管理，业务熟的人用上。所以我们上任的时候，很快就进行了干部人事制度改革。根据年龄调整了一批干部；再根据业绩调整了一批干部；同时根据需要招聘了一些干部。52岁以上的女士、57岁以上的男士中高级管理人员退出现有的领导岗位，空出的岗位进行公开竞聘。　　第二是管理体制的改革，明确了总部和分子公司的职责。作为一个大的航空公司怎么发挥规模优势，这是最核心的问题，也意味着组织机构要做些改革。　　另外要通过目标去凝聚人心。在这一年的时间里面，东航存在的问题找到了，发展战略也明确了，也找到了公司盈利可持续发展的道路。　　沃顿知识在线：以前很多人认为东航是个没有战略的公司，现在明确的发展战略是什么？　　刘绍勇：主要是明确了航空公司的形态：做枢纽网络型的航空公司。这是由我们现在的机型结构和航线网络决定的，如果依然做传统的点到点的线型航空公司，是打不过低成本的中小航空公司的。　　有了这个目标后，就要围绕这个目标去转变组织结构，去开发新的产品。比如过去东航的网络结构不好，没有中转产品，现在就人为的通过调整时刻和航班衔接来增加中转航线，于是在很短的时间里就增加了900多条航班，后来又增加了二三千条。既要抓住点到点的客流量，同时又要利用网络的优势去做增量，也可能每个人的票价低一点，但客座率高了，总的收入就比原来线型航空公司的模式要高。　　对东航来说，枢纽网络的核心是上海。而网络结构的完整性和稳定性，以及网络结构中我们的航空公司所占的比重，都是衡量网络结构的重要因素，这也是我们要与同样以上海为基地的航空公司上航重组的原因。实施重组后，两家公司的航班时刻可以统一协调，网络结构和网络形态就非常完整，对我们主战场的规模网络效应就形成了强大的支持。　　当然光有主战场不行，考虑到高铁的竞争，以及中国城市群的竞争，我们还要拓展上海周边的市场。上海周边的城市比如杭州、南京，市场也非常好，但之前很多是通过飞到北京中转国际，因此对于这些地方我们要“顺”过来。去年我们把宁波分公司升级为浙江分公司，又对江苏分公司增资，并增加两地的航班密度，增加飞浦东的航班频率，增加市场上的占有率。同时还增加了很多从上海浦东飞往福州和厦门的航班，以前福州和厦门飞国际的很多航班是从北京中转的。　　而我们对云南市场则采取了“放”的措施，将东航云南分公司的一部分股权出售给云南省政府。原因是云南这个地方对我们整个网络结构的贡献度不是太高，区域市场特征非常明显，特别是云南、西亚和东南亚的区域特别明显，辐射仅限东南亚和西亚。所以我们利用地方优势组建一个公司，地方政府也支持，投资十几个亿，地方财税等支持，也有利于发展。主业挣钱了，对上海核心枢纽也是一个支持。　　沃顿知识在线：东航刚刚宣布将加入天合联盟，这是否也是枢纽网络战略实施的具体举措？　　刘绍勇：枢纽网络战略肯定要涉及东航的国际航线问题和联盟战略的问题，联盟战略就是我们规模网络战略的一个点。　　增加国际航线的比重也是我们在做的。今年我们恢复了上海到莫斯科和伦敦的航线，也加密了一些国际航线，比如从每周四班到每天一班，并适度开辟一些短距离航线，加密日韩航线的频率，在明后年还会开辟一些新的航线，我们正在做规划，要根据机型来匹配。所以前段时间我们又买了16架飞远程的飞机，也是考虑到战略转型的问题，希望国际航线和国内航线的收入比列逐渐从3：7变为4：6。　　沃顿知识在线：您如何评价目前东航面临的形势和经营状况？　　刘绍勇：可以说目前东航是“走出谷底，还在低谷”，也就是度过了最困难时期，但问题和挑战还很多。　　挑战一是体现在航空公司的共性上，航企本身就比较脆弱，一些突发性事件都会影响航空业，比如最近冰岛火山爆发造成的一些欧洲航线一度停飞。　　二是东航自身还有很多问题，资产负债率依然很高是最大的问题，目前还在90%以上，企业存在相当的风险。所以我经常告诫我们的管理层和员工，随时有逆化的可能。所以我们依然在想办法，包括争取政府支持，寻求战略投资者，或者内部的资产重置等等。　　三是东航目前在人员结构方面的矛盾依然突出。如果按照座位比来看，东航比国航多了2万人，比南航多1万人，但同时我们在飞行员等一些关键的技术岗位上缺人。去年虽然我们没有裁员，但基本没有进人，过去则是一年一两千人的进。　　另外，东航的运营环境造成的成本也比较高。上海主战场有两个机场四个航站楼，所以我们希望将来上海市能把两场之间的联系做的更多，通过磁悬浮或者快速交通联通虹桥和浦东机场。　　沃顿知识在线：东航引进战略投资者的计划是否会在今年推进，有何选择标准，加入天合联盟之后是否还会选择联盟外的成员公司作为战略投资者？　　刘绍勇：希望今年能启动引进战略投资者的工作，希望寻找有品牌，对管理有提升的公司，这是第一选择，不一定局限在天合联盟内的成员。也欢迎财务投资者的加入。　　沃顿知识在线：今年在公司内部整合方面还有哪些计划？尤其是在货运方面？　　刘绍勇：今年在资源整合上的量特别大，包括货运、内部资源调配、人力资源、市场结构、飞机资源和机型结构调整等。　　货运的整合在今年年底之前能定。第一步是把我们的内部整合好，因为东航和上航各有一家货运公司，在众多股东之间要做一个股权结构的调整，然后还会引进新的合作伙伴。我对货运抱着谨慎态度发展，因为未来面临的挑战更多。我们正在做一个全面的策划，希望不是做简单的货运公司，而是要像联邦快递那样的，做天地一家的物流集成商。　　沃顿知识在线：您认为目前国内航空业面临的比较突出的问题是什么？　　刘绍勇：总体上中国民航还存在一些结构性的问题。一是高品质，满足国际远程线的飞机少，二是支线飞机不成规模，三是货机散打独斗。　　沃顿知识在线：五年之后您希望东航是一个什么样的航空公司？　　刘绍勇：五年太短，我认为五到十年吧，希望大家一想到东航就联想到东航的服务品牌是最好的，其实上海的航空公司是有这个优势的。　　

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