扭亏为盈需多管齐下：访安徽机场集团董事长

民航

2010-07-13 《中国民航报》 蒋晓东　



　“思路决定出路，态度决定高度。”安徽机场集团董事长蒋厚玉在接受本报采访时表示，“发展是硬道理。机场要扭亏为盈必须多管齐下，综合治理。市场是企业发展的‘牛鼻子’，只有牵住这个‘牛鼻子’，才能带动企业整体发展。”

调结构探索市场新模式

　　近日，蒋厚玉在接受本报采访时表示，面对日益加大的航空运输市场竞争压力，近年来，安徽机场集团积极挖掘和整合市场资源，强化航空市场开发，健全航空市场发展联动机制，以不断壮大航空运输市场规模为目标，持续增强主业竞争力，为集团公司的经营结构优化形成强劲的发展支撑。
　　安徽机场集团自2005年11月成立后，创新“整体联动、合作共赢”的航空市场开发模式，按照协调航空运力与开发航空市场双项并进的工作方针，优化航线网络布局和航空运力结构，不断增开国际航线，加密省际航线，推进本省17个地级市候机楼网络建设，从而形成安徽机场独特的市场和服务优势。
　　蒋厚玉说，通过对机场服务产品整体打包的形式，在合肥、黄山、芜湖等地举办了多种形式的航空市场推介会，宣传促销机场优势服务产品和航线航班产品。与此同时，还通过采取低运价组合、联程中转、无缝中转和机场优惠增值服务等举措，开拓市场，组织客货源，提高航班载运率和收益率。
　　在此基础上，安徽机场集团分别在2008年和2009年，针对特定地区市场制定了切实可行的优惠促销方案，申办一类货运代理资质，继续做好“大客户”和“常旅客”服务，对重点客户采取服务经理制。同时，根据电子客票特点，推出旅客异地返程代购机票服务，及时出台了“大客户销售代理协议”和“客运部积分奖励计划”等办法措施，保证了主营业务的上升和提高。不到5年的发展，安徽机场集团客运量从2004年的100多万人次增加到2009年的300多万人次。

改革投入提升综合实力

　　机场属地化以来，安徽机场集团围绕建立现代企业制度，引入战略投资者，构建“二元化”机场集团公司和法人治理结构。
　　安徽机场集团，对内部经营性资源进行优化整合、集中管理，规范干部考核任用和用工制度管理办法，稳妥推进医改、车改方案实施，完善业绩考核管理，推行财务委派管理，强化审计监督，推动实施公安移交管理，主辅业规模不断壮大。
　　2008年集团公司实现首次扭亏为盈，当年机场主业收入比2003年属地化改革时增加了两倍多，财务状况和运营质量进一步优化。蒋厚玉说，这是改革带来的活力和成效。但要想综合实力得到进一步提升，还需要加大基础性投入。因此，近年来，安徽机场集团积极争取民航上级主管部门、安徽省市政府的政策支持及财政专项资金，加大对合肥、黄山机场的基础性投入。2004年至今，争取各类安全专项治理资金和机场改、扩建工程资金投入累计超过3.2亿元。
　　在持续投入的作用下，合肥和黄山机场改变了硬件简陋、基础设施薄弱的状况，安全和服务保障条件明显改善，为集团公司实现又好又快发展奠定了坚实的物质基础。同时，在引入安徽省高速公路总公司3.8亿股本金、顺利启动合肥新机场建设前期工作的基础上，又落实了建设资本金10.8亿元，为新机场建设的顺利推进提供了保证。

科学定位转变发展方式

　　对于安徽民航业今后发展，蒋厚玉从五个方面进行了阐述：一要加大安徽民航管理体制改革力度，积极稳妥地做好安徽省机场资源的整合工作，积极参与省内综合交通体系建设，充分发挥省内民航机场资源优势，共同为皖江城市带承接产业转移示范区建设和安徽的中部崛起贡献力量。
　　二要深入学习贯彻《民用机场管理条例》，准确把握对机场公益性作用的定位，学习借鉴兄弟机场成功经验，在“十二五”期间全面完成机场从经营性向管理性的战略转变。
　　三要加大航空运输市场开发力度，积极引进航空运力，尽快缩小与周边省市机场发展差距，全力推进异地城市候机楼和货站建设工程，力争早日覆盖省内主要地市，逐步形成空中和地面相互畅通的运输交通网络，多渠道组织航空客货源，不断做大做强安徽航空运输市场。目前，安徽淮南、铜陵等市已先行开通城市候机楼业务。
　　四要加大行政管理力度，完善各类规章制度，进一步加强集团公司效能建设，全力做好民航各项服务，积极争取各级政府部门的政策支持，努力营造安徽民航良好的发展环境。
　　五要加强相互协调配合，各级党政工团组织要紧紧围绕安徽民航发展大局，同舟共济把老机场运营管理好，把新机场建设好，并谋划好集团公司的“十二五”发展规划，为安徽民航事业持续发展奠定坚实基础。