庞巴迪总裁柏杜安:天上飞的是人,而不是飞机

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　2011-03-28 《麦肯锡季刊》 [摘要] 加拿大的庞巴迪公司是全球排名第一的列车制造商和排名第三的民用飞机制造商。但是，如果客户认为他在机舱中获得的体验才是头等大事，我们谁又能告诉他，他错了呢？我们需要使员工明白，我们送上天去飞的是人，而不是飞机。 加拿大的庞巴迪公司是全球排名第一的列车制造商和排名第三的民用飞机制造商。在经济衰退期间，该公司的收入和股价仍然保持坚挺。Pierre Beaudoin自2008年以来担任庞巴迪公司的首席执行官兼总裁开始，领导了对企业文化的彻底转型。这种转型将庞巴迪从一家由设计和制造目标驱动、具有深刻文化分歧的企业，转变为一家重视客户需求、员工积极参与，以及持续改进的企业。在庞巴迪公司的蒙特利尔总部，Beaudoin与麦肯锡的Bruce Simpson谈论他如何说服工程师们去追求一些“软目标”，并论述了实现这些软目标的商业价值。 　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：你在2001年成为庞巴迪宇航分公司的总裁，并很快开始推行变革。当时发生了什么事？ 　　Pierre Beaudoin：对我们来说，2001年是充满挑战的一年。显然，9·11事件对航空业是一种冲击。不过就在同一年，我们在铁路运输行业进行了一次大手笔的收购，从戴姆勒-克莱斯勒公司收购了其铁路系统部门Adtranz，这使企业规模翻了一番以上，此外，我们还收购了Evinrude和Johnson品牌，使其成为我们娱乐产品集团的一部分。然而在我们进行企业扩张同的同时，我们的业务增长却开始放缓。其结果是，庞巴迪的能力和结构上的许多问题开始暴露出来。 　　为了快速发展，我们组建了各种职能部门，而不是业务单元，导致在整个组织中职责不够明确。在快速成长期，这种组织结构运行得还不错，因为工程师负责设计产品，制造部门的员工负责生产产品。我们拥有非常强有力的职能部门，并把许多注意力都集中在它们身上。但是，我们却忽视了客户，忽视了提供一种良好的综合体验。虽然，我们有一流的企业组织，并有能衡量我们为何非常优秀的各种评价指标。但是，当我们与自己的客户交谈时，他们却认为我们并不十分优秀。当业务增长放缓，并出现各种问题时，你将不得不去解决这些问题。 　　《季刊》：是什么原因使您将重点放在企业文化上？ 　　Pierre Beaudoin：管理层的每个人都承认的确出了问题，但他们都坚持问题并没有出在自己的部门。因此，我的领导团队很快就意识到，如果我们只注重解决硬件方面的问题，宇航分公司将很难实现转型，因为系统中的员工认为，他们自己正在做的工作运行良好。 　　对我们的员工进行调查，是帮助我了解如何讨论这些问题的重要举措之一。我知道，客户并不真正关心硬件；他关心的是自己的飞行。只要飞机还在飞行，客户实际上应该不会在乎视频设备是否出了故障。但是，如果客户认为他在机舱中获得的体验才是头等大事，我们谁又能告诉他，他错了呢？我们需要使员工明白，我们送上天去飞的是人，而不是飞机。 　　我们的员工表示，他们很难支持公司的目标，因为他们不清楚，作为一个企业，我们真正看重的是什么。事实上，我们通过询问员工发现，虽然我们有非常庞大的战略计划，但却没人能回答“我们看中的目标是什么”这个问题。对于任何一个团队来说，要向同一个方向前进，就必须清楚你正在追求的目标，并让大家感到每一个人都与这个目标有关。 　　在管理层面上，也存在各种文化问题：这种文化是回避把事实摆在桌面上。所有的目标都已确定，因此，管理层会认为，自己的表现相当不错。这是一种不能正视问题的文化，一种只会指责其他部门的文化。 　　此外，还存在许多“孤岛”。人们都一门心思只顾完成自己的任务。这也是一种企业文化，在这种氛围中，我们很看重那些“消防队员”，就是那种会指责每个人，但在危机中能完成任务的员工。企业中非常缺乏团队精神。 　　《季刊》：这些洞见是如何帮助您决定转型性质的？ 　　Pierre Beaudoin：我们都看到过一些快速扭转局面的企业，他们通过采取一些非常极端的措施，在短期内取得了不错的效果。你可以降低研发费用，你可以大量削减开支，这些都很容易做到。但是，当你在打造一个像航空制造这种具有长期性的企业时，如果你图省事、走捷径，那么，今后将为此付出高昂的代价。企业文化变革可能在前期准备上需要多花一点时间，但是一旦开始启动，它的进展会更快，因为有更多的人参与其中。这有点像信念上的一次飞跃，但我们认为，这样做是值得的。 　　一旦我们确定了问题所在，为了解决这些问题，我们规定了三项优先任务和四种领导技能。这三项优先任务是：创建一种有益和安全的工作环境，提供一流的客户服务，以及在我们所有的工作中减少浪费。在领导力方面的四种技能是：以人为本、团队精神、持续改进和结果驱动。我们制定的长远目标是：在我们运营的所有业务上，达到世界一流水平。 　　《季刊》：您是如何开始变革的？ 　　Pierre Beaudoin：通过询问我们的100名高级领导人，他们将如何处理这种情况——我们是谁，我们希望成为什么样的人？ 　　因为没有人愿意谈论自己，所以，我们确实不得不强迫自己照照镜子，并说，“如果我们要解决这家企业的问题，你必须认识到的第一件事就是，作为一个领导人，你有许多问题需要解决。”要求领导人敞开心扉、自揭其短，并不那么容易。如果你被视为总能做出正确决策、总能实现预期目标的人，你将更上一层楼。我认为，我们的领导层最终会赞赏这种做法。不过，这种流程也很快会告诉我们，哪些人将继续为我们工作，哪些人将断定这里不适合他们。这种流程并不是针对个人的，但如果你想进行一次变革，你就需要与合适的人在一起工作。你需要那些愿意敞开心扉、自揭其短的人，那些愿意学习、愿意在团队中工作、愿意提高领导技能的人。 　　《季刊》：当您在重新界定提高业绩需要满足哪些目标时，这种目标的变化——从“这只是硬件问题”到“这是视频设备是否管用的问题”，对您是有利还是有弊？ 　　Pierre Beaudoin：既有利又有弊。刚开始时，许多人有抵触情绪，他们说，这个企业将永远不可能再获得成功，因为没有足够多的硬性目标，在这些目标中，软指标太多。你可以想象一下，一群技术人员提出质问，“为什么你如此关心一个有益的工作环境？这种工作场所确实会成为一个不错的地方，我们彼此都一团和气，但我们并不能靠它来完成任务。” 　　但是，完整的概念是，尽管我们高度重视这些软指标，但我们并没有放弃那些硬指标。从一开始，我们的业绩目标就非常明确，息前和税前盈利从2%-3%提高到8%，利润增加5亿美元，这就是我们希望实现的目标。而我们最终实现了这一目标。 　　要解释清楚为什么我们在可以把精力放在工厂、硬件、飞机上时，还要把如此多的时间花在软目标上，对我的领导团队是一个挑战。我们反复解释说，如果能很好地实现这些软目标，员工就能更好地去做自己应该做的工作。比如说，提高我们工厂的生产效率，解决各种工程难题。对于庞巴迪来说，这是一种困难的变革。我们的员工更看重完成硬指标，喜欢沉浸在造飞机和解决技术难题之中。 　　《季刊》：您是如何在庞巴迪的运营中开始实施这些变革的？ 　　Pierre Beaudoin：首先，我们确定了一些各自独立的项目，这些项目规模很小，足以相当迅速地向组织显示，我们是否可以接受变革，我们能否获得成功。一共有五、六个这样的项目。一旦这些项目运转正常，我们就可以让持怀疑态度的人来参观它们，那些参与了项目成功变革的员工就可以向其他人宣传。我们相信，如果我们能以这种方式，使大约30%的组织参与变革，变革理念很快就将风靡整个组织。 　　这些参与变革的组织之一包括我们在贝尔法斯特的Learjet飞机制造厂。我们在该工厂组装了45架Learjet飞机的机身。在某种程度上，这些变革是采用一种精益生产方式，但我们确实通过这种方法，使每个人都以一种不同的工作方式参与其中，致力于三项优先任务。当我们与贝尔法斯特工厂的员工接触时，他们曾表示“也许我们这里还有一些改进余地，但不会太多，因为十年来我们一直在生产这些机身。”然而，我们尝试进行变革花了大约一年半时间。最终，我们的产品质量和生产率提高了25%-35%。 　　不过，除了这些项目以外，非常重要的一点是，要让更多的员工在整个组织中传播变革理念。我们有一群变革的拥护者，这些示范项目的负责人，以及一些接受了新的工作方式培训，并将自己所有时间用来向其他人传授经验的员工。开始时，我与他们每周见一次面，后来是每月见一次面，以确保他们在组织中获得足够的支持，能够真正领导变革。 　　《季刊》：现在回顾起来，这次转型有多成功？ 　　Pierre Beaudoin：我定义成功的方式是，如今我们拥有一个员工参与程度更高的企业组织。自2004年以来，员工调查显示，员工的参与率提高了15%以上，在我们的上一次调查中，有85%的员工积极予以回应。我感到特别高兴，因为在以往的经济衰退中，首先下跌的就是员工的参与积极性，而在这一次经济衰退时，员工的参与水平却保持稳定。这就意味着，我们拥有一个对外部冲击更具恢复力的企业组织。我们的财务业绩也很不错。我们正在经历一次在这个行业从未见过的经济风暴，但我们仍然不断取得很好的成效，并利用一支积极参与的员工队伍来不断满足客户期望。 　　不过，我们现在拥有一个希望更上一层楼的企业组织这才是关键所在。我们总是说，为什么我们还没有实现自己的目标；我们正在前行的旅程中，我们离达到这些世界级标准还有多远？过去，我们习惯于为自己表现不够好找借口。如今，我们会说：“要采取哪些措施才能达到世界级水平？”这就是与过去的不同之处。 　　《季刊》：您现在是整个集团公司的首席执行官。当您考虑下一次转型时，您将会采取哪些不同的做法？ 　　Pierre Beaudoin：要使员工具有更多的紧迫感。我花了很多时间与别人沟通，与其他领导人打交道，但我认为，我还应该更努力地与领导人和全体员工密切接触。此外，在某些情况下，尤其是对那些只是不愿意变革和不想与团队合作的人，我们应该尽早做出针对他们的决策。 　　《季刊》：您最近为庞巴迪确定了称为“我们的前进之路”的理念。这种理念是来源于庞巴迪宇航公司的转型吗？ 　　Pierre Beaudoin：是的，这是关于我希望这个组织重点关注的一些优先要务，以及将如何去衡量它们。制定该计划的方式也大致相同：与我们的领导团队和我们的员工们讨论，确定我们应该重点关注哪些事情，这些事情对每个人都是常见的，人们可以把它们理解为在自己日常工作中有意义的一些目标。 　　我在庞巴迪宇航公司学到的另外一条非常重要的经验是，如果我们制定了目标，作为领导人的职责就相当简单了。因为在那之后，你就可以在几年时间里坚持不懈地追求这些目标。如果你不断改变目标，它就无法实现。在一个大型企业组织中，人们不可能追随你走这条路。因此，对我来说，前进之路就是庞巴迪在今后五年、六年、七年应该重点关注的目标。也许时间比这还要长，而且有些目标可能还会不断演变，但在我看来，在相当长一段时间内，这些目标将成为我们关注的重点。然后，我的职责就变成在整个组织中推动实现这些目标。有五个重点领域：通过完美的执行，在客户满意度上成为全球第一；在全球人才管理上提高我们的竞争水平；积极管理风险；在所有重要的市场上扎下本地根基；增强我们的企业社会责任。 　　《季刊》：庞巴迪宇航公司的转型在企业文化上创造的能力帮助你们捕捉到了一些新的机会，如C系列飞机，是这样吗？ 　　Pierre Beaudoin：是的，正是因为这次转型，我们今天才可能开发C系列飞机。人们说，在航空制造业，如果你要开发一种新飞机，你就必须在企业上下赌注。C系列飞机是一笔30亿美元的投资，我们有30亿美元的资产净值。这是实实在在的。 　　开发一架飞机必须通过大规模的团队协作才能完成。如果我去参加一个会议，得知出现了四个问题，就用自己的拳头使劲敲桌子说：“我再也不想听到什么问题了，你们这些家伙赶紧去把这些问题解决了。”结果是我以后再也不会听到出了什么问题，同时也是开发飞机时使自己深陷困境的原因：问题暴露得太晚了。开发像飞机这样复杂的产品，每天都会遇到各种问题。为了解决这些问题，开发团队必须一起工作，共同面对问题、解决问题，使我们的工程师能够毫无思想负担地把问题摆到桌面上，从而使我们能为他们提供各种手段，去解决问题。 　　此外，这种转型的部分目的是重新获得供应商对我们的信任，在我们高速增长的时期，他们有时会感到自己亏了。C系列飞机就是一个很好的例子，表明我们如何才能使自己的供应商参与到项目中来，使他们积极投资，并且相信，我们将向他们提供他们的发展所需要的信息和指导。这可能极具挑战性，尤其是在中国，那里对技术转让问题可能存在很大争议。因此，当我们遇到一些障碍时，我们必须加倍努力工作，共同克服困难。