东星航空启示录：成于“忽悠”败于“忽悠”

帅哥

2009-03-23 环球旅讯 特约评论员Tommy　
　　3月15日的国际消费者权益日这天，购买了东星航空有限公司（East Star Airlines Co., Ltd.， 简称“东星航空”）机票的旅客却在忙着签转或者退票，这是因为东星航空被中国民用航空局（Civil Aviation Administration of China，简称“民航局”）勒令停航了。而就在两天后，首家获批的民营航空鹰联航空有限公司（United Eagle Airlines Co., Ltd.，简称“鹰联航空”）被四川航空集团公司收编，刚刚起步的中国民营航空业正处在风雨飘摇中。
　　或许很多人还记得不到一年前的那场豪门盛宴：2008年5月18日，包括摩根大通、美林亚洲在内的6家世界顶级投行、5家外资银行和多家内资大哥级银行的行长级人物应东星集团总裁兰世立之邀，齐聚江城筹划东星航空未来上市的大计。如今， 上市成为了泡影，曾豪言 “现在想亏损都很难”兰世立现在连出门都难了，东星航空火箭式的跃升和衰落印证了电影《无间道》里的那句台词：“出来混，迟早都是要还的！ “
　　对东星航空的兴衰溯本求源，监管机制的不完善、民营航空融资渠道的缺乏、航线审批的诸多限制、航油和航材的垄断供应等因素都折射出中国民营航空发展的道路依然艰难坎坷，但民营航空在战略方向和经营管理方面的诸多失误也在一点点将他们推倒了悬崖边。看看东星航空的故事，在中国的经济生活中绝不是个例，多元化的迷局、战略定位的摇摆、营销策略的迷失将东星航空一步步拖入了泥潭，在此不妨分析一二：
　　第一：多元化是把双刃剑。兰世立从卖电脑起家，做过餐饮生意，最终依靠房地产和旅行社完成原始积累，东星航空又帮助他实现了“航空梦”。拥有房地产、旅游、航空业三大主业的东星集团同时涉足电子、酒店、交通、贸易、投资、电信等数十个行业，其战线之长、跨度之大可与曾经风光无限的南德集团、德隆集团相比。但南德集团、德隆集团的结局同样告诉我们：多元化是一把双刃剑，更何况东星集团同时涉足高投入、高风险的房地产业和航空业，当曾经是造钱机器的房地产业在2008年遭遇空前危机时，兰世立辗转腾挪的财技无从施展，航空业的这个大窟窿再也捂不住了，于是就有了东星航空今天的停航。
　　第二：战略定位的摇摆是东星航空的致命伤。东星航空筹建之初，兰世立在赴海外考察了美国西南航空公司（Southwest Airlines）、英国维珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic Airways Ltd.，简称“维珍航空”）等著名航空公司后，发现国内低成本航空的经营环境并不具备。由此，兰世立决定东星航空不能走低成本航空之路，而他的最大底气就来自于东星国旅稳定的客源支撑。
　　兰世立希望东星航空通过服务和产品的提升来形成差异化，以此来挑战骨干航空公司。他的目标就是让东星成为中国航空公司里的“五好分子”，即“飞机性能比别人好、飞机外观比别人好、机内配置比别人好、服务比别人好、餐饮比别人好”，兰世立对公司的空中客车飞机进行了大胆的改造：将座位数由紧密型单级布局148个减少至两级布局128个，座椅全部改为真皮椅，飞机涂成扎眼的紫色。在飞机采购、机场使用成本没有任何差异化的前提下，服务和产品的提升就意味着运营成本的加大，这一切要通过更高的航班收益来弥补，而东星航空宽松的座位布局意味着他们的平均座位收益必须要远远高于竞争对手才是合理的。
　　而兰世立接下来的出手就让大家看不明白了：2006年5月9日，为了配合东星19号举行的首飞，东星国旅推出称为“五箭齐发”的“旅游+航空”促销产品：乘客购买东星任一线的单程全价机票，送免费港澳5日游。同时，其港澳、新马及海南线路打出超低价，最低只要999元，与市场价相比，最高低了1000元。此举一出，迎来的就是驻汉8家航空公司的联手封杀。而在接下来的3年内，东星航空的机队迅速扩张到10架，他们所到之处无不掀起一波接一波的低价旋风。
　　而2007年11月22日，兰世立再展其豪迈之风，开航武汉到香港、澳门航线，出手就是每天一班。兰世立的“五好”策略并没有给东星航空带来其所希望的差异化定位和品牌价值，服务方面也是乏善可陈，与中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）、中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”）这两家老牌基地公司在广州、上海、深圳等骨干航线上的竞争是节节败退，高成本、低票价的现实最终将东星航空带上了不归路。
　　第三：在营销策略方面，由于战略不清晰，东星航空的品牌也几乎没有定位可言；在渠道建设方面，主要通过中国民航信息网络股份有限公司（TravelSky Technology Limited，简称“中航信”）系统销售机票，这是一条看起来简单，但实则风险极大的道路。
　　东星航空的品牌营销几乎都是和对兰世立个人的炒作联系在一起的，其传奇般的创富故事、Forbes富豪榜上的常客、超强的谈判和忽悠能力、总裁语录等等通过媒体的华丽包装充斥着普通老百姓的耳目。但说起东星航空来，却几乎没有人可以说得出他们到底好在哪里，连兰世立极力推崇的“五好分子”也鲜见报道。战略无所谓方向，品牌也就无所谓定位了。可以说，兰世立成之于忽悠，但也败之于忽悠。
　　说到销售渠道，东星航空虽然在湖北本地拥有庞大的旅行社销售网络，但他们从起飞之初就选择利用中航信的系统分销机票。这个渠道虽然看起来投入少，见效快，可以迅速切入到全国6000多家机票代理的庞大销售网络，但这个渠道同时也被国内主要的航空公司所依赖，价格和销售数据的透明化以及销售网络的重复使得相对弱小的东星航空对这一渠道几乎没有任何的控制力度。这就不难理解为何八大航空公司在东星航空起飞之初可以轻而易举地对他们进行封杀了，渠道的高度依赖和重复使得东星航空的渠道拓展之路走得异常艰辛。而春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”）自建销售网络和分销系统的成功经验证明了中国航空公司不依赖航信系统进行销售的道路是走得通的，亚洲航空公司（AirAsia Berhad）在进入中国市场之前没有任何销售网络，但他们依靠单一的网上直销同样可以取得80%以上的航班客座率。一向是标新立异的兰世立在销售渠道的建设方面走得却是一条循规守旧的路，这条路从开始就决定了他们不会走得太远。
　　而同为民营航空的春秋航空走得却是一条和东星航空截然相反的道路：航空和旅游两条主线互相依存，互为补充，绝不涉足其它产业使得春秋航空可以将人才和资金专注在航空、旅游领域；坚定不移地追求低成本道路使得春秋航空的低票价产品更有底气，而这也是春秋航空建立差异化定位的关键所在；当十几年前中国大多数人不知互联网为何物时，春秋旅行社已经通过专线建立了覆盖全国的散客拼团和销售系统，并进一步延伸为春秋航空分销系统的核心平台。如今春秋航空网站的销售量在国内航空公司中更是遥遥领先，这对于他们来说不仅仅是节省分销成本，春秋航空更拥有了对销售渠道强大的控制力，而这一点是任何国内航空公司不具备的。
　　春秋航空的故事可以给我们一些启发，融资机制和行业监管机制方面固然有着诸多的不完善，但春秋航空的专注，坚定地追求差异化的定位依然在带领他们继续成长和壮大。