“东上恋”非常6+1 刘绍勇如何实现“＞7”?

帅哥

　2009-11-03 《商界》 记者唐亮



　图：2008年12月26日，中国东方航空股份有限公司两架空中客车A320-214型客机B-2336号、B-6005号在上海虹桥国际机场“相逢”。　刘绍勇终于舒了一口气。
　　自从2008年12月临危受命，出任深陷“62亿套保案”的中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）董事长一职，刘绍勇终于在2009年10月9日得到第一颗“果实”：ST东航与*ST上航临时股东大会双双高票通过联合重组议案——沸沸扬扬炒了一年的“东上恋”，终于有望在年底尘埃落定。
　　事实上，东航合并上海航空股份有限公司（Shanghai Airlines Co., Ltd.，简称“上航”）历来悬念不多。两家航空公司虽说属于“弱弱聚首”，却同为“上海滩”的“国家力量”。先是年初国资委豪掷100亿元注资这两位本轮金融危机的“受难者”，等于为“东上恋”预置了嫁妆；接着在6月，刘绍勇大笔一挥，99.17亿元人民币便飞去法国，迎来20架空中客车A320，实为“东上恋”之后开疆辟土之用。
　　根据重组方案，东航将以1:1.3的换股比例，吸收合并上航。交易完成后，上航的全部资产、负债、业务和人员进入东航，成为东航全资子公司。同时，上航将从上交所摘牌。
　　这无疑将形成第三个“大鳄”：新东航在国内客运市场份额上将仅次于南航，在国际客运市场份额上将仅次于国航，并且占据着仅次于北京的最好客源与货源基地上海，国内航空业势必形成南航、国航、新东航三强鼎立之势。
　　不过，刘绍勇还是颇有自知之明的，他仅仅以一句“东航最困难的时期已经基本过去了”，来形容目前东航的形势。毕竟，去年的“套保案”完全暴露了东航内部管理混乱、效率低下、缺乏长期战略等深刻问题，“救火队员”岂敢轻言过关。
　　再且，东航合并“小弟”早已不是第一次，而是第六次。从历史情况来看，恰恰是每吞并一个“小弟”，就会吞下一颗“苦果”。
　　在1998年前后，东航曾被誉为“一枝独秀”，纽交所、联交所、上交所无所不克，1996年其利润就高达6亿元，在当时不景气的国内航空业确实属于最闪亮的明星。
　　然而，东航却在连续五年的“吞并战役”中患上了“消化不良”。
　　1997年，东航兼并中国通用航空；2001年，又兼并长城航空；2002年，东航又以4亿元收购了武汉航空公司40%股份；最后又在极短期内陆续兼并云南航空和西北航空。
　　须知，这场规模浩大的“1+5”，竟然只有长城航空与武汉航空属于“自由恋爱”，而其余三笔严格意义而言都是政府行为。其中，西北航空近百亿元的负债，直接注入上市公司的“胃里”，怎有不翻江倒海之理。而常年的大收购，也使东航支付了大量的改革、改制成本。东航逐渐衰微，2006年巨亏27亿元，2008年负债率115%，“一枝独秀”早已枯萎。
　　业内人士认为，东航“1+5”之所以不能“>6”，主要在于每次合并东航并未拿到主导权，仅为表面上的“1+1”，管理体系、企业文化并未融合，而每次合并也就意味着一次“扯皮”，扯来扯去“大哥”就变成了“小弟”。
　　此次东航合并上航，这个问题也并未完全解决。虽然“东上”将成“主子”关系，但上航仍然保留着品牌、经营权、债权债务合同权利义务，更何况是“政府全程护航”——历史惊人的相似，结果是否也会惊人的雷同呢？
　　刘绍勇可并不希望如此。据悉，东航刚刚聘用了首席信息官，负责东航的信息化工作；聘用了总审计师，对各种风险进行审计控制；刘绍勇更是在市场配置、资源整合等方面亲力亲为。东航试图通过一系列内部改革，向人们证明：“6+1”是可以“>7”的。