亚太航空中心报告：如何应对低成本航空竞争

航空

2010-03-23 《中国民航报》 倪海云/编译

图：骨干航空公司如何应对低成本航空的竞争。

　过去10年，骨干航空公司受到各种冲击，包括高油价、恐怖主义、流行病、国际金融危机等，当然还有航空自由化所带来的挑战。但现在，随着低成本航空公司的崛起，摆在骨干型航空公司面前最重要的挑战就是——低成本航空的竞争。 　　必须看到，骨干航空公司目前困难重重：根深蒂固的管理模式和劳动力问题、由于业务扩张所带来的持续性债务、在自己枢纽机场中面对老化的基础设施、不经济的航线网络、复杂和成本高昂的市场营销安排和分销渠道、过时的信息技术和系统等。 　　在这种情况下，特别是面对低成本航空公司的竞争时，很难区分出骨干航空公司所采取的生存战略是否有效。低成本航空的扩张是来自于新市场的出现以及低成本旅行的需求？还是来自于从骨干航空公司那里夺取的市场份额？这个问题可谓争论不休。 　　如果低成本航空业的扩张是来自于市场增长，那么骨干航空公司的弱点就是没有应对全新的市场现实，以及没有很好处理不断袭来的各种冲击，没有对自己的业务模式随机应变。 　　毫无疑问，低成本航空公司已经证明了他们的模式是可行的，对于骨干航空公司和消费者而言，这种模式是新选择。机票价格在下降，这将促使骨干航空公司重新评估他们的成本架构和运营模式。

低票价高成本：危险的方程式

　　显而易见，最不可行的举措就是：骨干航空公司对于低成本航空公司的应对之策就是降低票价。结果就是大家所预料的那样遭受更多的亏损。最后，骨干航空公司没有进行结构重组，但票价方面已经下降，这就使其更加陷入困境。 　　单位成本是否具有竞争力是航空公司盈利的关键。组成单位成本的两个主要因素——人工成本和资产相关成本，这在骨干航空公司和低成本航空公司中表现是不一样的。 　　骨干航空公司由于用工政策不同和高度工会组织化，使人工成本相对较高，而低成本航空公司由于劳动生产效率高使得单位成本保持在相对较低水平。传统航空公司机队机龄较长，机型构成复杂，因此与资产相关的成本也较高。此外，由于传统航空公司经营着枢纽——轮辐式航线网络，与低成本航空公司的点对点航线结构相比，其资产利用率也较低。组成单位成本的其他支出，例如飞机燃油、旅客食品、机票销售佣金等，骨干航空公司要高出低成本航空公司约20%。 　　此外，由于骨干航空公司的利润日益依赖于高端舱位的销售收入，因为高端舱位通常票价较高。当经济萎靡不振之际，航空公司一旦对这些高端舱位进行较大的折扣，就容易造成收益降低，生存困难。

低成本子公司：协同增效很关键

　　对于骨干航空公司而言，另一个应对之策就是创立自己的低成本子公司，去应对其他低成本航空的竞争，而自身则依然在原有的领地中生存。 　　除了美国大陆航空公司（Continental Airlines Inc.）的Lite航空，新西兰航空公司（Air New Zealand）的自由航空公司也是这样的一个典型。后者一开始的运营范围集中在新西兰和澳大利亚之间的航线，随后进入太平洋诸多岛国市场。公司成立于1995年，曾经成功地将独立公司——Kiwi航空公司赶出市场。 　　但是自由航空公司最近也无法继续运营了，因为新西兰航空公司为了应对国内市场，以及和澳大利亚之间市场的竞争，对经济舱服务实施了精简化运作，采取了不同的战略。 　　实际上许多航空公司也遇到过这样的命运，或是更为糟糕的命运。 　　骨干航空公司自己成立低成本子公司的战略，在全球范围内只是取得了有限的成功。在传统型航空企业中嵌入低成本文化，这里面自身就存在着一系列挑战，特别是当母公司和子公司共享服务和系统时。在这种模式下，最主要的潜在威胁是子公司面对的是和母公司相同的市场以及相同的运输量，子公司抢占的是就是母公司的市场份额。 　　其中的代表还包括北美市场中的Song、Tango、Ted和Zip等航空公司，欧洲的北欧航空公司（Scandinavian Airlines，又称“SAS”）下属Snowflake，英国航空公司（British Airways PLC，简称“英航”）的Go以及荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）的Buzz等这些都是失败的案例。 　　为什么这些子公司成功几率不高，想要找出里面的原因并不难：子公司扮演的角色有待进一步明确；同时母子公司之间管理层是互相重叠的，由此造成管理不清晰问题。 　　在成立子公司的时候，是由很多来自于母公司的人员组建的。这样一来所造成的后果是母公司人员已经习惯于网络型架构，没有很好理解低成本模式。同时子公司缺乏行动的自由度，特别在航线和价格上，需要看母公司的脸色，但是这两项正是低成本航空公司有效运营的基础。 　　但一旦母子公司之间平衡得以有效建立，那么可以带来显著的协同增效效果，例如澳洲航空和其子公司捷星航空公司。如果不能建立起协同增效，那么就会给行业树立如何避免错误的榜样。（倪海云编译自亚太航空中心报告）

案例分析：达美子公司为何失败？

　　美国达美航空公司（Delta Air Lines Inc.）下属的Song航空公司的经验值得大家认真思索。它的成功和不成功都值得其他航空公司仔细研究。 　　由于捷蓝航空公司的出现，达美航空公司所有其他子公司要么对母公司造成损害，要么由于其他原因而倒闭。因此达美决定尝试不同的战略，其中之一就是成立高质量的航空公司，Song就应时而生。尽管Song的产品和服务几乎得到了广泛的赞誉，但是它无法盈利，也不能为母公司在21世纪的国内市场竞争中提供任何帮助和解决方案。即使Song的市场研究能力、清晰的品牌战略以及令人愉悦的机上体验都备受好评，但Song还是以失败告终。 　　一开始Song的目标客户群是妇女，因为市场调查研究表明，大约90%妇女是通过网络来获得旅行和休闲等信息，并且其中有75%会作出旅行决策，但是这种商业逻辑和市场力量并不匹配。为了避免和母公司在主干航线上发生冲突，Song几乎把全部力量投入于休闲市场。这种想法不错，但是在达美航空的主干航线上才是面对低成本航空公司竞争最为激烈的地方，而Song几乎在袖手旁观，无所作为。 　　因此这就吹响了公司的安魂曲，2006年10月达美航空公司宣布Song将合并进入达美版图，创造一个全新的与众不同的以国内远程业务为主的Song航空公司，主要在跨美国大陆旅行市场中建立起全新的标准。 　　达美航空表示：“Song的航线网络将集中在高密度的休闲市场。”公司使用波音757飞机，两舱布局。达美航空公司已经意识到原先的Song根本没有达成原先计划的战略目标，实施了180度大转弯的新政策。“通过品牌的合并，我们将从更精简化的运营、管理成本的削减，以及更聚焦化的市场营销中受益。”达美航空公司指出。 　　除了Song失败的战略外，达美航空公司还有许多领域也是败绩不少。比如一开始，各附属航空公司所有的机组都是来自于母公司。客舱服务人员穿着著名设计师凯特·丝蓓所设计的时尚服装，随后就是大规模的市场营销。捷蓝航空公司装备了真皮座椅以及机上卫星电视之后，Song的市场营销队伍就开始寻求更佳的情感销售产品，所有这一切当然就不用考虑成本因素了。Song聘请纽约的酒吧创立了具有Song特色的鸡尾酒，开设了Song商场等，只是对于成本的考虑已经被抛之脑后。 　　达美航空公司当时也正处在深度危机之中。2005年1月，公司推出了饱受争议的折扣票价体系，这是当时公司不顾一切想尽办法创造现金流的举措。但是非常不幸的是那时油价开始飙升。2005年9月14日达美申请破产保护，如今它已经成为全球最大的航空公司。达美认为，破产保护以及和西北航空公司之间的合并是最好的生存战略。看样子，Song的生存已经无关紧要了。（倪海云）