军人蓝新国：经营企业的最高境界是经营文化

航空

2009-10-30 管理资源中心 　民航业有这样一句笑谈：想成为百万富翁的捷径是什么？首先，先成为亿万富翁；然后再开办一家航空公司。 　　这句话形象地说明了航空公司的经营之难，但在四川航空股份有限公司（Sichuan Airlines Co., Ltd.，简称“川航”）董事长蓝新国身上，全然看不到这种压力。军人出身的他思维缜密，谈吐淡定，似乎指挥一家航空公司如同指挥一支攻无不克的军队。 　　事实上，川航具有最“复杂”的“血液”，除了自身外，南航、上航、山东航空及间接持股的国航都在四川航空公司中占有股份，五家航空公司的股份直接或间接出现在一家地方航空公司的“血液”中，这种世界上都绝无仅有的现象，偏偏是四川航空公司的最大特色。 　　可以想象，股权带来话语权，在四川航空公司的发展中，也带有这种“多言堂”的烙印。 　　在中国式管理中，“一言堂”是很多中国企业的特色，虽然它具备决策灵活的优势，但一旦出现重大失误，公司可能会面临灭顶之灾。四川航空公司引入了众多竞争对手，看中的是它带来的监督约束机制。 　　这并非是一个容易的决定。在采访中记者发现，蓝新国几乎成为四川航空公司的“灵魂人物”，下到飞行员上至管理者，口头禅中都离不开“我们蓝总如何”。四川航空公司甘愿奉献出股权给同行业的对手，从个人角度来说，需要管理者的胸襟和气度。毕竟这种集体决策要以“削弱权力”为代价。 　　蓝新国看似低调，一再表示“川航坚决不做大”，但对比“飞机过百架、资产过百亿、产值过百亿”的目标，这个“大”的标准恐怕要打个引号。记者获悉，在未来的战略中川航有清晰的主辅策略，以国内航线为主，同时开拓亚太区航空市场。目前，川航已经开通了中国香港和韩国航线，而日本、中国澳门、印度也在酝酿之中。 　　如何能“既快又好”地发展？在川航看来，这几乎是鱼与熊掌不可兼得的问题。川航的目标很简单，对外不盲目扩张，对内要进行体制创新。美国西南航空实行全员持股，企业的决策权和自主经营权都在董事会、股东会和经营班子。虽然做不到完全拷贝它的模式，但四川航空公司尝试用“连股连心”的办法管理公司的经营骨干，实现多元化股权结构。 　　这也是蓝新国的一个梦想。蓝新国告诉记者，川航的思路是实行三步走：首先进行集团改制，目前四川航空集团为四川省政府100%持股，川航集团有意引进战略投资者。“我们选择的标准是有实力、有信誉的企业。”蓝新国表示，目前意向投资者已经浮出水面。 　　第二步，川航拟将四川航空股份有限公司上市，借助资本市场的力量发展航空业。最终，四川航空集团拟将旗下的若干下属企业分批上市。 　　对于蓝新国来说，带领一家公司和指挥一支部队有相同之处，都需要很强的凝聚力和优秀的执行力。所以他一再强调“经营企业的最高境界是经营文化”，相比于其他竞争对手，他更倾向于用信念和精神来管理员工。在川航人的“美丽文化”中，“时尚川航”口号中的“时尚”其实是一种契合川航企业文化的延展和具体化，这里的“时尚”不是“时髦”、不是“标新立异”，而是领先一步、技高一筹的航空者姿态。 　　随着飞机交付密集期的到来，增加航线密度、开拓空白市场已经成为航空业的主流声音，但内讧严重，服务质量、管理水平和人才储备的脱节等问题，为航空公司的发展埋下了隐患。在航空公司普遍“外延式”经营的今天，四川航空“坚决不做大”的口号树立起一个差异化竞争的样板。