拓荒者王正华：借用抠门战略，在狭缝中闯关

民航

2010-05-26 《中国周刊》 宋合营　

图：春秋航空董事长王正华

　“虽然他的外表平静、谦和、沉稳，但是从他那深邃的目光和对当前世界航空业形势的判断上，我可以感觉出，在他的内心深处，一定在翻腾着低成本航空业变革的惊涛骇浪。” 这是王正华给他的偶像——美国西南航空创始人赫伯·凯勒尔写的评语。从某种程度上看，这也是他理想中的自己。 　　采访结束的时候，我们各自抱着自己的衣服往外走。彼时，北京还是乍暖还寒的初春天气，王正华一边裹紧了自己的棉服，一边提醒随行的几个人都穿上。我只顾向他问东问西，不想被他一把夺过羽绒服，很贴心地帮我披了上去。 　　“外面冷，别着凉了。”他柔声说，脸上挂着慈祥的笑。

随和的受访者

　　对于大多数人来说，王正华并不是一个太容易被记住的名字。人们知道他，多半是从99元的特价机票开始，然后是“只要政府批准，就敢卖飞机站票”、“叫板巴菲特”等一些夸张性的言论。 　　然而，我眼前的这个王正华，并不是一个喜欢哗众取宠、气焰过分嚣张的家伙。与电视里经常见到的那些企业家们相比，他甚至更谦卑、更亲切。 　　我们相约的采访地点在北京东三环附近的一家酒店。一个多小时前，他刚刚在这儿宴请过重要宾客，再过一会儿，还得赶着飞往另一个城市，所以干脆就把地点定在那间私密性良好的用餐包房里。 　　看上去这是一个保养得不错的老头儿，一头蔓生的白发被染得黧黑，西装革履、白净面皮。他出生于1944年，到今年已经有66岁了，但看上去仍然神采奕奕。 　　拍照时，摄影记者希望他拿出企业家惯有的姿势，譬如坐在椅子上翘起二郎腿，或者昂首挺胸大步向前走。他一一照做，只是嘴里小声念叨，“都一把老骨头了，还弄得像个年轻人”。 　　闪光灯过后，他跟摄影记者建议，“你看，这样不也挺好的么？”说完，两腿并拢，双手自然搭在膝上，一脸幸福模样。 　　这时，一个妙龄如花的女服务员进到包间收拾桌子，王正华朝摄影记者喊，“应该多拍拍她们，这样照片才会好看！”逗得那服务员乐不可支。 　　这个现场印证了王正华一惯的随和风格。 　　如果去浏览他在春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”）网站上开的“老王博客”，你会发现，王正华在日常工作中是如何跟员工打成一片的：平时，他和员工们一起吃食堂，吃的东西差不多都一样；逢年过节时，他会带着热气腾腾的饺子、粽子、汤圆，送到工作一线；公司年会上，他接受员工们的恶搞，上台走猫步，或者藏在印有刘翔躯体的纸像后面，露出脸来供大家拍照；中层干部结婚，他总是尽可能地到场，一边送出祝福，一边当众对员工的工作做出表扬；下属部门郊游会喊他同去，他不光跟员工们一起爬山，还教大家打太极拳。 　　他甚至愿意跟大家一起分享自己的家庭生活和喜怒哀乐。2009年7月，王正华93岁的父亲病危去世，他连续八天，每天写一篇博文，详细追述父亲的点点滴滴，兄妹、夫妻之间的情谊，以及日常生活的酸甜苦辣。拳拳深情浸透在字里行间，惹得公司员工和不知名的网友纷纷给他留言，劝慰他要节哀顺变。

善学的拓荒者

　　如果只是一个普通意义上的和善老人，王正华断然不可能有今天这样的成绩：他一边掌管着国内最具规模的旅游批发商春秋国旅，一边做着民营航空的生意。 　　这几年，金融危机一来，三大国有航空公司相继陷入巨额亏损，几家民营航空公司也各自走向了不同的命运。甚至连全亚洲最大的航空公司——日本航空——都不得不靠破产倒闭、接受政府注资来维持生计，而王正华一手创办的春秋航空却始终很稳健：2008年整个行业处于低谷的时候，它逆市盈利2100万元；2009年行业稍一复苏，净利润就扩大到了1.58亿元。

秘诀在哪里？

　　通常他都会将成绩归功于政府“打破民航垄断、允许民资进入”的政策，以及“员工们的辛勤劳动”。至于他本人，一个经常被提及的说法是，“我早已退居二线，平时连总裁会议都不参加的”。 　　事实上，他对公司的各项工作了如指掌。《中国周刊》记者跟他聊天时，他不但能够回忆起春秋航空走过的每一步，甚至连“怎么给停机坪除雪”、“飞机廊桥怎样省电”这样的小细节，都能说得清清楚楚。 　　更重要的原因是战略。王正华说，不管是做旅游还是涉足航空生意，他事先都做了大量准备和细致的研究工作。 　　上世纪八十年代初，王正华初涉旅游，国内市场还处在浓重的计划经济氛围中，民营的春秋旅行社想打开局面，只能走差异化竞争的路子。 　　听说杭州大学有一位教员从欧洲留学归来，编纂了一本关于旅游业的油印教材，王正华就四处托人，找到了那本小册子。如同爱武之人发现了武功秘籍一样，他挑灯夜读，学习到了国外旅行社的运作模式，譬如主打散客市场、在各地建分社网络等。 　　在此基础上，王正华成功开拓了国内散客游市场，先后击败多家国有旅行社。1994年，春秋国旅摘取国家旅游局排名的“国内游百强旅行社”首个第一，并从此一骑绝尘，连续十几年销售额、利润率居国内旅行社第一。 　　王正华并未为此冲昏头脑，他再次拿出国际行业标杆激励自己和手下的员工，“和全球三大旅行社业绩比起来，春秋还有很长的路要走。” 　　经过研究全球三大旅行社的盈利途径，王正华从德国途易公司那里找到了旅游衍生业务的学习样本：旅游+航空，“也许这是条路”。 　　1997年，王正华成立春秋包机公司，以飞机租赁形式涉足航空业。当时，由于晚间客流较少，几家国有航空公司通常到晚上七点半左右就停止了飞行，王正华就跑去游说人家，商量着“你看我们能找到一些旅客，能不能把七点半以后的飞机和飞行员租给我们？油费、租赁费、劳务费我们全出”。一来二去，竟然做成了很多生意。 　　“九八年我们跟国航合作，光给他带来的利润都有一个亿。不是我自己吹，《中国民航报》上头版头条登的，说国航深入挖潜，增收了一个亿。我当时就觉得，这实在是利国利民的事情。” 　　然而，替别人打工的“包机”模式终究不是王正华的梦想。2000年左右的一次香港之行让他找到了新的答案。在香港的一家报摊，他偶然看到一本介绍美国西南航空公司的书，再次如获至宝。 　　这次学到的招术，让王正华在国内成功复制了廉价航空模式。

不树敌的“好人”

　　到2006年的时候，国内民营航空市场已是一片火热，春秋、奥凯、鹰联、东星、吉祥等纷纷上阵。但这些“吃螃蟹”的民营航空，在国有航空面前有着天然的劣势，结果是停的停、并的并。但春秋航空不同，它不仅坚守了下来而且成绩不斐。 　　在这一过程中，王正华相对绵软的个性显然起了很大作用。如果拿他跟和东星航空的创始人兰世立做一下对比，就会发现他们的差异并不只是命运的安排。 　　王正华曾连续两年（2007和2008）被列入福布斯中国富豪榜，传言身价高达17.9亿元，但这个数字他自始至终都不肯承认。面对记者时，他总是哈哈笑着，“我始终认为钱应该大家赚，我们有100个大股东、近400个小股东。我们还在打算明年上市，争取培养100个百万富翁、10个千万富翁。我自己嘛，顶多1个亿吧。” 　　东星的创始人兰世立则不同。2005年，他首次以20亿元的身价进入福布斯中国富豪榜，媒体就此访问他，他认为“福布斯把我低估了”，“当初如果我一直在省机关工作，就断送了一个湖北首富！” 　　王正华尽可能地与人修好。家中兄妹七人，他是家里的长子，据说与姐姐和弟弟妹妹几乎没红过脸。兰世立将丁与卯分得清楚，他是家里的老幺，一手把他带大的二哥却几次向媒体诉苦，说兰世立不念兄弟情谊，与他亲情疏离。 　　回到商业本身，两人在处理大致相同的复杂事件时，亦有较多差异。 　　2006年5月，东星航空的低价促销引起国有航空公司的反感，八家航空公司秘密达成协议，共同排挤东星。兰世立立即发起反抗，将此事闹上公堂，搞得双方都下不来台，直到有关方面调停，才算得以和解。此事给兰世立留下了阴影，他不敢再做低价竞争了，开始转向高端商务运输，但由此而带来的高票价却很难实现，逐渐为日后的危机埋下隐患。 　　王正华也遇到过相似的问题。2005年7月，春秋航空首航时，他曾试探性地推出13张单价199元的“上海-烟台”特价机票。但消息公布没几天，公司就收到了工商部门的要求，“必须遵守禁折令”。有媒体报道说，有几家国有航空公司在背地里告了王正华的状。 　　王正华的应对比较策略是：先很听话地将199元的机票停掉，然后将其改头换面，再以价值300元的“机票+酒店”特价套餐或“买机票赠红酒”等优惠方式，重新包装推出。这样既绕过了“禁折令”，还能继续搞促销。同时，他还去了民航总局，跟相关负责人反复讨论弹性票价的社会价值和企业生存意义，后来终于得到默许，三个月后，199元的特价机票复活。 　　一名记者曾在报道中讲述，王正华有一次参加全国民航工作会议，显得小心翼翼，“今天没敢去见杨元元局长，我给总局的领导带来了压力”，他的表现犹如犯了错误的孩子。 　　不但对主管部门毕恭毕敬，王正华在国有航空公司高管面前，也总是把身段放得很低。无论是公开场合或在私下，他都尊称国有航空公司为“老大哥”，春秋航空则总是被他形容为“小兄弟”、“小角色”。 　　接受《中国周刊》采访时，他说，现在每开辟一条新航线，他都会主动登门拜会当地的主流航空公司，拿出具体的数据给人家看，“我们之前到过哪个哪个城市，使得那里的旅客总量提高了多少多少，不但没有减少你们的客流量，甚至从某种程度看它还有所提升。” 　　王正华说，我得让他们知道，春秋航空不是来抢他们客源的，我们是来帮助他们开拓新市场的，我们的低价措施把以前从来没坐过飞机的人培养出坐飞机的习惯，将来对他们也有利。“我们服务于自掏腰包的白领和平民，他们服务于高端商旅，彼此之间并不冲突。” 　　近几年来，一些媒体把春秋航空塑造成了“市场鲇鱼”、“搅局者”之类的角色，王正华很不喜欢，他说，“我一向主张，不要随便树敌”，“我们只是适应市场需求，满足普通百姓坐便宜飞机的梦想而已，根本没有跟主流航空对着干的意思。”

不讨喜的商人

　　王正华当过“官”。早在上世纪六七十年代，他曾在上海市长宁区先后担任过团委副书记、地区办副主任、遵义街道党委副书记等职务。“文革”前的一段时间，他甚至还曾经被作为长宁区后备干部，进行过重点培养。所有这些，都让人禁不住猜测，如今他能够自由地游刃于官商之间，是不是跟从政的这段经历有一定关系？ 　　他自己并不这样认为。“实际上，当年在机关工作时，除了几个了解我的老领导，其他人并不怎么喜欢我，因为我并不擅长交际。” 　　1981年，他不顾家人众口一词的反对，毅然辞去公职，创办了春秋旅行社，彼时，“下海”风潮还远没有兴起。王正华说，当时之所以做出那样的决定，其实就是因为看清了自己。 　　他还给我们讲了这样一个小故事：辞职从商后的一天，他跟几个旅游行业的同行陪一个领导出国，大家一起喝酒的时候，领导指着一只方型杯子说，“你们看，这个圆杯子挺不错！”同行们纷纷附和，只有他沉默不语。领导于是问他，“王正华，你今天不高兴吗？”他赶紧陪上笑脸，“没有，没有，这杯子确实是圆的哈。”话一出口，一桌人都很尴尬。 　　即便是现在，王正华仍然不认为自己与周遭的圈子有多融合。“像我们做旅游的，很喜欢几个人在一起组局，今天你带着大家到这儿玩，明天他带着大家到那儿玩。我在中国旅行社协会担任副会长、在上海旅游协会任会长，按理说应该跟大家一起玩的，但我既不泡吧，也不会打保龄球、高尔夫，对那些活动也没什么兴趣，所以基本上从来都不参加。” 　　但看上去挺奇怪的是，这些并没有妨碍到他的生意。2008年金融危机席卷而来的时候，各大机场集团纷纷清点自家账目，结果发现，包括国有航空公司在内的多数航企都存在拖欠起降费问题。国有航空公司与各大机场同属国资管辖，彼此之间的费用纠葛可以从长计议，于是“拳头”很快落到民营航空身上，奥凯、鹰联、东星相继被地方机场催缴欠费。中航油也很快也加入索债阵营，个别地方甚至还以“不还钱就不给加油”来惩戒，并由此而引发了“停航”、“旅客被迫滞留”等一系列闹剧。 　　一片纷纷扰扰之中，人们却吃惊地发现，同样是民营企业的春秋航空，竟然没有拖欠机场和中航油一分钱。 　　王正华说，这跟他从小养成的习惯有关。小时候做作业，老师规定星期五交，他总是尽量赶在星期四前完成，“我总觉得，平白无故拖欠人家，会让自己很丢脸。” 　　柔中带刚，刚中有柔，王正华的个性大抵如此。关于这一点，春秋航空的“黑名单”制度似乎有最集中的体现。 　　2007年7月，春秋航空“上海——大连”航班因天气原因延误，飞机降落后，几十名旅客要求赔偿，被工作人员以“廉价航空服务条款里已经注明，因天气原因延误不予赔偿”拒绝，得不到赔偿的旅客拒下飞机，致使这架飞机不能进入下一趟飞行，最终酿成“连环霸机”事件，给春秋航空带来损失10多万元。 　　事后，王正华果断采取措施，在公司的购票系统里设置了一个“暂无服务能力”专区，那些有过“霸机”记录的旅客下次持身份证再来订票，会被系统自然排除在外。这种做法后来被外界称为“黑名单”制度。 　　这一制度受到了颇多质疑。有的同行在一旁看笑话，他们跟媒体说，旅客是上帝，航空公司不该革除“上帝”享受消费的权利。消费者协会的专家们也认为此举不妥，在他们看来，作为公共航空运输企业的航空公司，有责任服务于大众旅客，遇到问题时只能查找自身原因，不能拒绝接受旅客。 　　然而，王正华却始终没有放弃这项制度。他向《中国周刊》出具文件资料解释，航班延误时，旅客应该通过正常渠道维护自身利益，而不是非法霸机，“严格按照法律的话，霸机者应该被公安机关强制拖走，但我们国家现在还没有人这样做。所以我们只好认输，对不起，我们暂时没有能够为这样的旅客提供服务的能力，”他说，“这实际上是一种很无奈的做法，有点息事宁人，但却是减少社会成本和公司成本的好办法。”

“抠门儿”的老板

　　千方百计地节省成本，这是王正华经营廉价航空的行为准则。他总是不厌其烦地跟员工唠叨，“钱一半是赚的，一半是省的”，并且以身作则，以至于“抠门儿”的名声不胫而走。 　　到过他办公室的媒体记者们曾不止一次地形容过它的寒酸：那是从公司行政部办公室里隔出的一小间，不足十平米大，里面除了一个用了20年的旧沙发，只有两张紧挨在一起的办公桌，一张他自己用，另一张还是公司CEO张秀智的。 　　按照春秋航空的公司规定，员工出差只有在买到5折以下的票时，才能乘飞机；住宿需要尽量选择百元左右的经济型酒店；部门之间传递文件，得尽量使用电子文本，实在需要打印的，纸张必须两面都用。所有这些，王正华自己也严格遵守。 　　在他的博客里，详细记载了这样一次有意思的旅行。2008年9月，王正华带领几名公司员工赴英国参加世界低成本航空年会，一行人抵达伦敦希施罗机场时，发现当地出租车费用很高，于是就拖着大包小包一起坐地铁，“至少可以给公司省下80%的市内交通费用”。 　　住宿时，他们选了一家小旅馆，王正华和四个男同事共宿一室，那是一间12平米大小的小房间，而且还是地下室，“狭小得床靠床，还不够放下五张床，其中一名同事不得不睡在朝门的地铺上”，“这样安排的住宿差不多可省下60%的住宿费”。 　　他们还从国内带去了大量速食：60袋泡面、40袋拌面、榨菜、辣酱、煮鸡蛋等，“在英国的那些天，除了会议免费和客户请客的餐食外，都是吃我们自带的食品，既保证了大家的营养、合口，又省下了差不多90%的钱”。 　　日常生活中的王正华也“抠门”得很。接受《中国周刊》采访时，他指着脚上的那双皮鞋说，它们历经多次修补，跟着他已经有十好几年。 　　他并不觉得丢人，反而一脸骄傲。“廉价航空就是要省，把成本省下来了，才能给旅客提供廉价的机票啊！” 　　所谓的“敢给飞机卖站票”说法，也与压缩成本有关。那是2009年的1月，一位领导在公开讲话中提到“便捷航空”概念，他问台下的人，“坐飞机能不能像乘公车那样，拎个包站着，不需要托运行李，不供应餐食，连水也不供应？”很多人把这句话当成玩笑，而王正华却十分认真，他专门就此向飞机制造商空客公司做了请教，对方答复他，“站着坐飞机的安全问题能解决”，于是后来他就跟媒体说，“只要适航部门批准，春秋就敢卖站票”。 　　能省钱也要会花钱。王正华在博客里自问自答，“有人不理解春秋公司既然要省钱，又为什么要组织怎么多的人远涉重洋？”“这又牵涉到另外一个话题，春秋上层领导大都经历过最初创业的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历。直至今天始终是战战兢兢、诚惶诚恐地学习。除了向书本学，我们还十分注重向同行学习、考察。再低成本再省钱，而学习、考察是非常舍得投入的。” 　　王正华对员工和下属也颇多优待。2002年春秋国旅股份制改造，坊间一度认为，王正华很可能像多数创业者所做的那样，自己家族绝对控股51%，留下的分给他人。后来敲定的方案出人意料：王正华仅持股20%，他把其中的5%分给了长宁区政府，65%分给23名公司高管，余下的10%分给一些老员工。

担责的老人

　　王正华最近考虑的事情是，筹备公司上市。但他并不准备引入任何战略投资者和财务投资者，他说，航空公司要想保持真正的低成本，就要保持它的独立性。 　　3月底，王正华又一次婉拒了中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）提出的参股请求，这一幕让人想起五年前，甚至比以前更决绝。那时，春秋航空还没有开航，便陆续有新加坡航空、国航、李嘉诚、花旗、高盛等国内外资金前来洽购，结果全都遭到了王正华的拒绝。 　　他并不是一个短视、急于套利的商人。除坚信廉价航空未来的发展前景外，王正华的坚守还与一份使命感有关。 　　2008年的一天，他跟一个网站女编辑聊天，女编辑给他讲了一个自己亲身经历的故事：她从小在不甚富裕的农村长大，靠着一家人的辛苦劳作才读完大学，后来领到第一个月的工资，她跑去问父亲，“你最想要什么？”父亲答，“我想坐一回飞机，到天上看一看，人间是啥样。”于是她提出要给父亲买一张机票，但父亲一听要花1000多块，立即制止了女儿。“1000块，差不多够我们那儿一家人一年的生活费了，”女编辑说，最终，直到父亲去世，都没能坐上飞机。 　　听完这个故事后，王正华十分感动。他在自己博客里写到，“‘到天上看看，人间什么样’，可能是每一个中国人自古传下来的文化情结……航空完全可以大众化、平民化，中国航空人负有不可推卸的职责。” 　　这样的“职责”，对于66岁的王正华来讲，扛起来并不轻松： 　　上世纪九十年代，股神巴菲特的“预言”犹然在耳，“你想成为百万富翁吗？很简单，你先成为亿万富翁，然后去投资航空股，你就会变成百万富翁了。” 　　当下，日航倒闭、奥凯易主、东星破产、鹰联被国有化……“独行侠”般的王正华，该如何带领他的春秋航空继续闯关呢？