法荷航首席代表表示将加强与东航南航的合作

游游

2009-06-01 财经网 记者季敏华、张娜
“对于这场前所未有的危机，没有人心里有确切的答案。”法航-荷航集团（Air France-KLM，简称“法荷航”）大中国区总经理乐可瑞（Frank Legre）说。
　　5月19日，乐可瑞在其位于北京昆泰国际大厦的办公室内接受了《财经》记者的专访。乐可瑞作为法荷航驻中国的首席代表，来华已有四年。他语速飞快，习惯用手势加强表达。
　　近年来，中国三大航空公司不约而同将成为“规模网络型”航空公司设定为发展目标，而法荷航是这一模式的倡导者，并被业内公认取得了成绩。根据法荷航2007-2008年度的年报数据，其以241.1亿欧元的营业总额，排名全球航空公司之首。
　　但全球性金融经济危机中，法荷航也未能独善其身。乐可瑞接受专访的同日傍晚，法荷航公布了其2008-2009年的年度财报，净亏损1.29亿欧元。而在2007-2008年度，其净利润高达14.10亿欧元。
　　而且，法荷航对航空业今年的复苏可能并不乐观，决定近期客、货运分别削减运力4.5%和12%。
　　然而，这种预期并不影响乐可瑞的心情。还未坐定，他便兴致高昂地向《财经》记者介绍挂在墙上的六幅老照片，它们分别记录了法航在中国设立各个航点的历史时刻，上海、北京、香港、广州、成都以及台湾。
　　“六个航点对于我们进入中国市场而言确实太少了，但是，获得中国的直航点非常昂贵和困难。”乐可瑞说。
　　显然，在中国经济发展的巨大吸引力之下，任何外航都将拓展中国市场放在至关重要的地位。可以看出，只有为数不多的航点并未让乐可瑞不安。
　　全球经济尚未出现复苏迹象的时候，法荷航如何应对？在直航点的客观限制下，中国市场如何开拓？从乐可瑞自信和期待的语气中，可以明确感到，此时的法荷航在与中国航空业的合作中，已占得部分先机。

危机应对尚无正解

　　《财经》：你如何看待这场金融经济危机？
　　乐可瑞：这场危机在法荷航的历史上也是最为严重的。以前的危机都是地区性的，比如海湾战争时，人们不飞海湾地区；SARS期间，人们不飞中国。而现在是整个世界同处困难时期，所以没有一个明确的解决办法，没有清晰路径可选择，我们只拭目以待。
　　《财经》：法荷航如何应对危机？
　　乐可瑞：首先，我们要维持现有航点，但会调整航线网络，即在航线不减少的情况下，减少航班频率，使运力与需求能平衡。
　　其二，谨慎的定价在危机中至关重要，不能过分降价，否则这会影响到我们的收入。为了适应形势，我们不久将推出“尊尚经济舱”，也就是将40个经济舱座位改造成22个尊尚经济舱座位。因为经济差的时候，很多商务乘客不再选择商务舱，而尊尚经济舱的需求就出现了。
　　其三，需要提升服务，满足乘客需求。法荷航将使我们的产品服务更贴近中国化，提供更多的机上服务。服务质量也是度过危机的根本。
　　《财经》：法荷航如何控制成本？
　　乐可瑞：我们的CEO曾说过，最重要的就是要节约现金。这就需要减少投资、延缓飞机交付，延缓项目实施，减少运力。以货运为例，货运的需求现在下降了约30%，所以减少运力是货运方面的主要目标。法航与南航原本计划成立的货运合资公司也被暂缓，就是因为这场危机的影响。但这一计划不会被放弃。货运中的运力现在已经过剩了，因此现在不是我们增加运力的合适时机，我们必须节约现金。

加强与东航、南航合作

　　《财经》：法荷航如何开拓中国航空市场？
　　乐可瑞：中国（航空市场）的竞争很激烈。有些欧洲的航空公司进入的愿望没有实现。去年，西班牙航空乘奥运会的机会在中国开业，但现在已撤离了。我认为，只有大型的外国航空公司才能在中国市场上占据相当的份额。我更是确信，成功的关键是要在这个市场上有一个强劲的中国航空公司作为合作伙伴。
　　《财经》：法荷航与中国的航空公司，合作进展如何？
　　乐可瑞：法荷航的目标是成为世界级的主要航空公司。规模网络就是要能够使我们的乘客飞到任何他们想去的地方。这方面，我认为全球性的航空联盟是关键。
　　2007年11月，南航加入天合联盟。此后，法航和南航一直紧密的合作。法航与南航共同协调，调整我们的航线网络。
　　法荷航在中国的六个航点肯定不够，但是在中国开辟直航点昂贵而且困难。我们认为，应该有更多航点，但是也需要有更紧密的中国合作伙伴。现在法航是和南航合作，将来也许还可以和东航有更多的航线联系。也就是说，航班不是由法航执行，而是由南航执行，但是代码共享。这是我们正在努力运作的事情。我们可以联合南航一起，有更多的中转航班。
　　为了扩大我们的网络，2009年6月，我们将通过与南航的合作，在中国新辟目的地厦门、昆明和温州。此外，我们近期也将与东航合作新增目的地温州和武汉，也就是法航的航班将由东航的飞机执飞。
　　东航已经公开表示在寻找合作伙伴，而且他们有计划加入一家全球性的航空联盟。我们非常希望东航能加入天合联盟。我现在不知道东航的最后选择，但是如果他们能够加入天合，对我们是个非常好的消息。
　　《财经》：法荷航为什么重视与东航的合作？
　　乐可瑞：东航和我们的合作关系由来已久。1966年，法航首先在上海开辟了航点。由于历史原因，1973年，法航开辟北京航点后，就将上海航点关闭。直至1998年，法航才有机会重启上海航点。此后，我们一直和东航合作，主要航线是上海-巴黎的国际航线。所以，如果能够继续深入合作，也是符合逻辑的。关键在于，南航和东航不是直接竞争对手。东航的枢纽基地在上海，南航的枢纽基地在北京和广州。所以，如果东航也加入天合联盟，也无任何障碍。
　　《财经》：合作都是互惠互利的，那东航、南航与法荷航合作，好处是什么？
　　乐可瑞：他们也可以获得全球航线网络的延伸，至少是在欧洲。我们也在商讨其他地方，比如非洲和拉丁美洲。
　　具体而言，法荷航通过与南航的合作，新增厦门、昆明和温州三个目的地。而东航通过与我们的合作，获得伦敦、米兰和马德里三个新的目的地。这是平衡的网络合作，一对一。
　　《财经》：这种合作，收入如何分配？
　　乐可瑞：在定价方面，法荷航目前派出了两名荷航的定价专家到南航总部协助工作。同时，南航也派出两名人员到荷航位于阿姆斯特丹的总部工作。这种合作的目的是尝试将南航和法荷航的联合航线卖出更好的价格。
　　但价格而言，不是简单地对半分，这要复杂得多，我们和南航签订了全球性协议。比如，北京-阿姆斯特丹航线，广州-巴黎航线，均是和南航联合运营，我们共同分担成本，也共享收入。
　　《财经》：法荷航会不会和中国的航空公司谈股权合作？
　　乐可瑞：我们现在的合作就是可以避开股权合作就能顺利进行。我认为，股权合作是以后的步骤，首先必须要有很强的商业合作。然后，才可能考虑财务运营方面的交流。

保留品牌的合并

　　2004年4月，法国航空公司（Air France，简称“法航”）与荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）合并，欧洲最大的航空公司由此而生。截至2008年9月，法航拥有603架飞机，同年员工数超过10万人。对于航空业的整合趋势，法荷航总裁Jean-Cyril Spinette曾在一次论坛演讲中表示，在一个越来越全球化的行业里，我们需要拥有足够的规模。“整合是必须的，特别是在欧洲，我们需要形成一个欧洲航空的领导者，来应对越来越一体化的市场。”
　　《财经》：2004年，法航和荷航合并重组。这种合并具体如何完成？
　　乐可瑞：合并经过深思熟虑，而实施则是稳步推进。我们花了很多时间进行整合。比如在中国，法航和荷航的整合直到2007年初才完成。我们起初的重点在于收入整合，而不是成本整合；而且，我们要使两家的航线能顺利融合。当然，我们运气也不错，整合发生在经济景气之年，航空运量持续增长，让我们能够处理合并所带来的很多困难。
　　《财经》：法航和荷航，在中国，互相之间怎么分工？
　　乐可瑞：有不同的侧重。一级城市如上海、北京，两家都可以飞。但在二级城市，法航飞广州，荷航飞成都。我们在二级城市互相不竞争，这是关键。法航和荷航之间的航线规划合作非常强。
　　《财经》：法荷航合并至今，保留双品牌的策略是不是会改变？
　　乐可瑞：法航成立于1933年，荷航成立于1919年，均是历史悠久的航空公司。如果把两个品牌合并了，将是一种灾难。因为在欧洲南部，法航更知名，而在欧洲北部，荷航更知名。撤掉任何一个品牌都将是无可弥补的损失。双品牌策略在未来也将一直坚持下去。
　　一般而言，乘客看得到的地方，我们尽量保持双品牌；而在看不到的地方，比如两家的IT系统，我们就是出于成本的考虑，融为一体。
　　《财经》：兼并重组在全球危机延续的背景下，是否为航空业的必然选择？
　　乐可瑞：我认为，兼并重组和航空联盟合作都是应对危机中的关键问题。法荷航是欧洲的航空业整合先锋，在全球航空业也是如此。今年年初，法荷航又购入Italia航空公司25%的股权，现在已经在具体事项上进行整合，比如法航将在香港代表Italia航空公司设立办事处。但我们也一如既往地将保留Italia的品牌。我们还会继续在兼并重组的道路上前行。