记国航地面服务部大力推进绩效管理工作情况

帅哥

中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，简称“国航”）面对2009年经营发展的严峻形势，提出了生产经营等工作总目标，为确保国航下达工作任务的完成，国航地面服务部（简称“地服部”）确立了“提高北京航站枢纽运行地面保障能力，优化配置生产资源，大力提升服务品质、改进服务短板，构建科学的人力资源体系，持续提升经营能力、推行模拟公司化核算”五项重点工作，并细化为67项行动计划，分项目落实，提出了实现“MCT时间、结柜时间、航班正常率、行李差错率、四大生产运行系统功能和使用效率”的五个突破，以项目责任制的方式，推进全年各项重点工作。为完成国航下达航空安全、生产运营、服务、效益等重点指标，发挥绩效管理的激励、指导和约束作用，地服部在完善绩效管理体系的基础上，制定了绩效管理办法和安全、服务日常考核管理办法，“二级管理，五级监控，六级覆盖，全员考核”的工作要求，通过管理、监控、考核等手段，将绩效指标层层分解、层层推进、层层落实，确保各项绩效指标任务的完成。

明确工作重点，实施项目推进管理办法

　　年初，地服部为加大2009年重点工作的推进力度，确保各项重点工作的有效落实，根据战略工作推进整体部署，确定了地服部2009年5项重点工作及相关15项实施项目，正式启动了地服部2009年重点工作。
　　为保证重点工作的推进以落实，一是地服部成立了重点工作推进领导小组，设立了办公室及各专题工作组，明确了领导小组职责，即：根据国航统一计划，整体部署地服部的重点工作；审核批准重点工作及相关实施项目；检查、协调、督办重点工作整体推进情况；协调各项目组的工作；考核年终各项目组重点工作完成情况。
　　二是围绕重点工作，设立了4个专题项目工作小组，该小组根据67项行动计划的重要性、业务复杂程度及参与范围大小，将分别采用项目管理与单位责任制相结合的管理方式。细化项目实施行动方案，使项目实施行动方案中的阶段性实施计划、完成时间及关键KPI指标等内容具体化，并协调、监控项目整体推进和落实。
　　三是成立了8个责任单位工作组，保证基层工作实施行动计划的落实。
　　四是明确了重点工作及实施项目推进考核办法。考核办法采取月度报告与年终考核相结合的形式。各工作组负责人需将工作推进情况编制月度工作报告并上报重点工作推进办公室，由重点工作推进办公室汇总后在部范围内公布。针对个别项目量化指标有一定难度，年终考核将采取量化指标评价及定性评价相结合的原则，并按最终考核结果实施项目专项奖励。
　　地服部通过实施重点工作项目推进、考核办法，使重点工作推进工作的层层落实，为完成全年的绩效指标起到了积极的作用。

细化考核机制，完善绩效工作管理办法

　　绩效管理是国航战略落地的载体，确定的战略目标必须通过绩效层层分解、传导和落实，同时绩效管理也是提升管理的有效手段之一。为了落实国航下达的各项生产任务，更好地完成航空安全、生产运营、服务、效益等工作目标，充分发挥绩效管理的激励、指导和约束作用。地服部根据国航绩效管理工作的要求，对绩效管理体系进行了进一步的完善，对人力资源管理机制进行了优化，并制定了地面服务部绩效管理办法，使绩效管理工作有章可循，增强了绩效管理工作的力度，对各层面做好绩效管理工作有较强的指导意义。
　　管理办法包括了总则、绩效考核等章节，对什么是绩效管理？绩效管理的目的、原则、适应范围、绩效辅导、考核原则、考核方式、考核方法、组织领导、组织实施和建立动态考核调整机制等进行了明确。特别是在考核方式上确定了分级考核即不同层级的人员根据职责、指标等方面的差异接受不同层级的考核；分类考核即安全管理序列、专业技术序列岗位员工采用个人绩效合约与日常工作表现相结合的方式进行考核；业务序列岗位员工采用对日常工作表现进行评价的方式进行考核。地服部副总经理级以及各单位高级经理级正职人员接受部考核；各生产业务部门和管理支持部门的高级副经理（含）以下人员接受其所在单位考核；承担地服部绩效指标的人员，该考核项目接受部里的考核。考核方法上，按照管理序列、专业技术序列岗位层层签订《个人绩效合约》，关键绩效指标及所承担的责任实施挂钩考核，并将绩效考核的结果与绩效工资分配、岗位聘用、薪酬调整、培训学习挂钩，以确保各项生产任务和重点工作的顺利完成和落实。

强化组织领导，细化绩效工作过程管理

　　为了保证绩效工作的落实，地服部对如何完成国航下达的绩效指标进行了认真的研究与分析，多次组织召开了专题研讨会，听取各部门、中心对落实绩效工作的情况，提出落实绩效工作的具体要求。明确了“五级指标体系”——总经理指标、高级经理指标、经理指标，主管指标，员工指标。提出了“二级管理，五级监控，六级覆盖，全员考核”的工作要求，二级管理：就是指标管理到副总经理级、高级经理级二级；五级监控：就是监控副总经理、高级经理、高级副经理、经理、主管指标完成情况；六级覆盖：就是将任务指标覆盖到副总经理、高级经理、高级副经理、经理、主管、员工；全员考核：就是在层层分解指标的基础上，对全体员工完成指标的情况进行考核。
　　通过部层面的绩效管理和管理者及员工层面绩效管理的结合，使管理者与员工的工作行为和工作成果同部的目标保持一致。抓住“绩”与“效”做文章，将绩效贯穿于管理者与员工的价值创造、价值评价、价值分配的全过程，与员工个人职业生涯发展结合起来。真正发挥出绩效管理的作用，让各级承担指标者承担起责任，做自己应该做的工作，让管理者真正动起来。正真形成各中心经理对总经理负责，各经理对中心负责，员工逐级对部门经理负责，形成有效地分级绩效管理模式，保证绩效管理体系、方案、流程的真正落地。
　　同时地服部成立了以总经理为组长的绩效考核领导小组，负责全部绩效工作的组织、规划、实施、指导、监督和考核工作，设立了绩效考核办公室，并由相关管理支持和生产运行部门等各专业系统组成的绩效考核小组，负责建立和维护本专业系统绩效考核体系，监督各专业绩效的执行情况，确认各二级单位考核结果。部绩效考核办公室负责建立和维护绩效考核体系工作，监督各专业系统绩效的执行情况，确认考核结果，并对绩效考核实施过程中出现的问题向绩效考核领导小组提出修改建议，通过加强绩效管理工作的领导，进一步增强对绩效管理持续循环过程中的监控力度。
　　地服部在落实绩效管理工作中，紧密结合今年的安全生产服务和效益的实际，以绩效考核指标为核心，强调各层面管理者执行力的发挥，注重执行过程中的管理和监督，并按照岗位的指标依据部门的指标进行分解，部门的指标依据总经理的指标进行分解，达到指标层层进行分解的目的，保证指标细化到不同的生产工作岗位，落实到每个具体的管理者和员工身上，以确保任务指标的贯彻落实。目前地服部已于2月完成了各级管理者和员工签订了个人绩效合约，各项重点工作正在有序推进，并为完成全年安全生产工作打下了坚实的基础。