浅谈重组后的航空企业文化构建

民航

中国民航新闻信息网　通讯员吕俊锋报道：提到阿里巴巴，除了记忆中那个和十八大盗相关的异域小伙子的故事外，现在更为人熟知的，是那个在国际互联网上演绎的中国传奇--全球国际贸易领域最大的网上交易市场和商人社区，全球企业间电子商务的第一品牌。阿里巴巴（Alibaba.com）是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。阿里巴巴创建于1998年年底，总部设在杭州，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上贸易市场。良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有所有交易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过5,000万名注册用户的网上社区，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"。杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo， Amazon，eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。目前阿里巴巴已经从中国杭州最初18名创业者开始成长为阿里巴巴在大中华地区、日本、韩国、欧洲和美国共设有60多个办事处，拥有超过12000名雇员的国际化公司。 　　国航，成立于1988年。2002年10月，联合中国航空总公司和中国西南航空公司，组建新了中国国际航空公司。2004年12月15日，中国国际航空股份有限公司在香港（股票代码0753）和伦敦（交易代码AIRC）成功上市。国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟--星空联盟成员、2008年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的品牌价值(2009年6月,以317.23亿元的品牌价值荣登世界品牌实验室"中国500最具价值品牌排行榜"，也是中国民航唯一一家进入"世界品牌500强"的企业)，在航空客运、货运及相关服务诸方面，均处于国内领先地位。总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，旗下全资子公司为中国国际货运航空有限公司，控股北京飞机维修工程有限公司（Ameco）、澳门航空有限公司、深圳航空、山东航空集团，参股国泰航空等企业。国航拥有以波音、空客为主的各型飞机256架，运营覆盖32个国家和地区的250条航线，通过国航以北京为核心枢纽的强大、均衡的全球航线网络，乘客可以便捷地到达87个国内目的地、56个国际及地区目的地。国航在全球范围内与22家著名航空公司建立了合作伙伴关系，将服务进一步拓展到159个国家的912个目的地。国航致力于为旅客提供放心、顺心、舒心、动心的"四心"服务，拥有中国历史最长的常旅客计划--"国航知音"。 目前常旅客会员总数超过1000万人。国航具有很强的国内国际联程运输能力和销售网络，设在国内外的电话中心和99个营业部、162个售票处、近28000个销售代理人及28个国内外直销网站会为中外旅客提供周到的服务。 　　阿里巴巴和国航都是具有国际化全球视野的服务型公司，起步和高速发展时期都是在世纪之交，都有着成为行业领先企业的宏大发展目标。目前为止，两家公司的发展态势都非常好，企业效益也是行业翘楚，但是两家公司的员工对企业的认同感或者说企业文化却截然不同，笔者认为，国航在效益高速发展的同时，应该从阿里巴巴那里借鉴一些企业文化建设的经验，以便能跟快发展，使公司变得更强大。 　　早在2000年的时候，阿里巴巴就推出了"独孤九剑"的价值观体系，随着公司的发展和中国市场的发展，阿里巴巴的企业文化也有所修改，但其宗旨和核心是不变的。现在，阿里巴巴的文化分别为：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被尊为"六脉神剑"。 　　阿里巴巴企业文化的最大特点是在它的公司中仿佛自己身在江湖，而不是现实中，他们的员工每一个人都有一个属于自己的独一无二、耳熟能详的武侠花名，并一起用青春捍卫自己的名号。段誉、语嫣、乔峰、胡斐、小龙女等来自金庸小说的"武侠人士"出没周，大家往往忽略其真名而只记住其花名。在阿里巴巴，员工讨论公司大小事，不是聚首"光明顶"，就是笑傲"侠客岛"，因为这里所有的会议室也都是以金庸武侠小说里的地名来命名的。"光明顶"是比较重要的会议室，"侠客岛"则是比较轻松的会议室。每逢盛会，所有员工则是根据自己的花名加入不同帮派，争夺"天下第一帮"称号。但具体做起事情来，却并不像小说的情节那么虚无缥缈。在阿里巴巴，员工被分成三种：有业绩但价值观不符合的，是"野狗"；事事老好人但没有业绩的，是"小白兔"；有业绩也有团队精神的，是"猎犬"。对于"野狗"，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，阿里巴巴的项目负责人会只穿一条短裤钻桌子或者在公司楼内跑上一圈，甚至被大家拉着，"裸体"发放喜糖，敲锣打鼓游行，这被员工们戏称为"裸奔"计划。 　　阿里巴巴一直主张：企业文化要做到"润物细无声"，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，于细节处施以点点滴滴的影响，浸润每一个员工。比如，关心员工的生活起居，策划阿里员工的集体婚礼、趣味运动会、单身舞会，建立 STAFF CLUB，创办内部邮件杂志"感动阿里"，内刊 "阿里人"等等。然而，进行企业文化的渗透不是一件易事。成功的企业都特别注重企业文化的落地，而不仅仅作为墙壁上的口号那样流于形式 　　阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。像IT业，研发性的工作用脑量大，员工处于紧张繁忙的状态。提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。这可能就是一般企业人才流动率高达10%至15%，而阿里巴巴连续数年的跳槽率仍然能控制在3.3%的根本原因。 　　在招聘新人时，公司就注重选择那些价值观符合公司标准的人。它们要的是那种个人价值观能够与公司价值观相一致或相近的人。它们认为只有这样的人才是阿里巴巴需要的人才，做事之前要先学会做人。这是阿里巴巴一贯的形式作风。一个成长型的企业，处于一个新兴的行业里，思想的统一性与文化的统一性是必须的。 　　阿里巴巴在人员的培训方面，与其说是在培训还不如是在努力为阿里巴巴创造一个满足员工多元需求、充满活力与趣味的立体学习环境。在这个立体学习环境中，阿里巴巴根据员工的层级、职能，将笼统的学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部，另外针对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门，"送课下乡"项目确保了培训学习资源到达一线员工。 　　阿里巴巴为了让员工有一个很好的工作氛围，打造了一个轻松又有活力的集体。每一个阿里人都可以在公司自发成立兴趣小组，开展自娱自乐的活动，阿里巴巴称之为"兴趣派"。 其中最有名的是"阿里十派"，其中囊括了羽毛球、篮球、足球、乒乓球、音乐、"杀人"游戏、摄影、宠物、车友、电影十个五花八门的兴趣派，在这里大家玩得不亦乐乎。员工关系部不放弃每个节日、纪念日，充分利用一切可利用的资源，让员工快乐起来。为了继承和发扬阿里巴巴员工在经历SARS考验时所体现出的积极乐观、互助互爱的精神，每年的5月10日被打造成阿里精神纪念日，阿里集体婚礼、亲友见面都被安排进去，从写字楼办公室，把文化和精神的感悟辐射到员工的亲属、家庭、朋友，共同体会造就共同的理想；愚人节、儿童节、感恩节、圣诞节、中秋节则无一例外成为大家互送祝福、互相找乐的好机会。只有员工快乐工作，才能快乐生活，才能更有激情。工作不再仅仅是养家糊口、买车供房的手段，也是人生中充满激情、享受其中的过程。 　　当阿里巴巴收购雅虎时，其创始人、现任总裁马云曾明确指出："有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。" 对于阿里巴巴的未来，马云有一个美丽愿景：到60岁的时候，和现在这帮做阿里巴巴的老家伙们站在桥边上，听到喇叭里说，阿里巴巴今年再度分红，股票继续往前冲，成为全球……那时候的感觉才叫真正成功。然而，为了实现这种电影镜头中时常能出现的"成功"画面，马云和阿里巴巴可能更多依靠的是健行不息的软实力。"软实力"硬过一切。如果说经营设施、生产能力，甚至包括资本这些"硬实力"比较容易被复制和替代，那么"软实力"所表现出的某些"文化"特征，则很难被复制。软实力更多体现为企业获得的社会认同以及亲和力，是企业提升竞争力的灵魂所在。 　　哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。"天下没有人能挖走我的团队，基于公司牢不可破的文化壁垒，"马云如是说。"整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。" 　　国航是中国民航界内的骨干大型企业， 2002年民航业大重组，原来割据一方的区域型航空企业的范围，扩大到了全国各地，原来不同的企业在形式上组合成了一个统一体，但是原来各自企业的企业文化确是深入人心的。比如南方的公司接近于市场，每个员工都关心市场业绩，因为这跟自己每月收入挂钩很多，每个员工不关心公司业绩，就要影响自己的收入。因此大家能劲往一处使的找市场、提高运转效率、提高航班正常率；南方的公司以解决事情为出发点，会议短小精干，每会必出结果，每个决定必能马上实施见到效果，没有文山会海，没有繁文缛节。因此机关效率很高。而北方的公司比较讲政治，凡事需要三思，需要静下来多思考、慎重决定，慢慢研究；员工讲求安逸温饱不下岗，平均主义大锅饭，收入不患寡而换不均。重组以后，虽然公司高管层吸收了各方的精英，达到了最佳组合，但是下属各分公司和基地的员工还是保留在原地工作的，因此各分公司的企业认同是一个很大难题。 　　从数字上说，2万多名员工是个庞大的数字，如果所有员工能够达成共识，形成共鸣、劲往一处使，那公司的运转效率和市场效益将大大提高。虽然国航也编写了大量的企业文化手册、规范了员工行为、着装、统一了手册行为，但是在各基地、分公司的员工中还没有形成有效地、有国航特色的企业认同和企业价值观，员工的心态还不能有效地得到统一。所谓人心齐、泰山移，人心不稳，何来发展？而在国航的主体基地也是脱胎于计划经济的国企，管理层次多、繁文缛节、效率低。企业机关这一层面较容易等同于官场，因为机关一般不直面市场，绩效考评体系里很难引入量化指标，无形中就会以官场的考评体系为导向，也拖累了公司运行效率。 　　再来看看同为民航业的美国西南航空的企业文化。西南航空特别注重"以人为本"，关心员工需求，他们的经营哲学有三条：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受。第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了。第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。他们主张给每位员工提供稳定的工作，强调"员工第一"的价值观，建立起激励员工的企业文化，把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的氛围，使其工作生活化。具体措施包括，一是公司员工有相当多的自由度和责任心，为公司出主意并采取实际行动，按公司各种规章承担责任，以顾客为中心开展工作。二是职工参与公司决策和改革建议程度相当高，特别是他们的想法和建议能得到公司高层和管理层的采用和认可。三是公司各个层次高度重视员工培训，注重技能培养，强调不仅仅能够做好工作，而是让员工在自己的职责范围之外还能主动弥补工作中人与人、部门之间的隔阂，发挥主观能动性，更好的为顾客服务。四是注重员工工作提升，有序使用，建立起完善的培训、选拔、考评机制，注重对公司文化的认同和工作业绩，严格按照公司的基本价值观和原则进行调动、晋升，实行优胜劣汰。 　　诚然，国航这几年的高速发展是有目共睹的。但是高速发展的业绩里面有多少是因为地理位置等硬件环境所获得的，又有多少是因为公司运行效率而获得的呢？中国民航企业如今面临国内高铁、高速公路、国外航空巨头等的各方面日益激烈的竞争，光靠优越的位置挣钱的机会不会有很多了，只有建立起强大的运行网络，同时拥有和谐高效的运行团队和员工，拥有宏大的发展目标才能立于世界民航业的不败之地。而这个目标的实现，靠的就是软实力，即企业文化的建设。让每个员工拥有发展的空间、让员工能够有统一的企业认同感和价值观，有统一的发展目标。 　　美国前总统克林顿曾经讲过一个关于"使命"的道理，克林顿说美国在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流的，美国没有可以模仿的国家、可以模仿的总统，美国到底应该怎么走，可以模仿谁？是"使命"在引导美国向前走。中国的很多公司可以模仿GE、模仿谈马锡、模仿微软，中国国航需要模仿谁呢？我想在中国，只有走具有中国特色的发展道路，形成国航自己的文化底蕴和发展模式，建立起自己的企业使命，跟着使命感走，国航才能做得更强大、飞的更高、更长久。