进取者刘绍勇:上任一年 兑现起死回生的承诺

航空

2010-02-03 《环球企业家》 记者沈霄戈 火线上任一年来，他兑现了让这家濒危的中国航空公司起死回生的承诺 　　在中国，东方航空集团总经理、东航股份董事长刘绍勇被视为戈登·贝休恩（GordonBethune）式的“硬汉CEO”。1994年，戈登·贝休恩出任美国大陆航空CEO，大刀阔斧地实施改革，让这家在10年间更换了10位CEO、先后两次进入破产保护期的“折翅秃鹫”焕然一新，成为全美最佳航空公司。 　　刘的处境与戈登·贝休恩有某些相似的地方。在刘于2008年12月12日上任之前，曾进入全球航空业盈利排名前十的东航跌落得非常狠：2008年净亏损高达139.28亿元，总负债高达842.49亿元，其声誉亦严重受损。 　　处理这一烂摊子对刘而言或许并非最艰难的挑战，在南航，他已证明自己是一位不错的“救火队长”。困难在于，1年多来，刘对东航实施的外科手术式变革就像是一场在透明盒子里进行的实验—资本市场和舆论对处于漩涡中的东航如何走出困境始终给予高度关注。 　　所幸的是，刘绍勇干得不错，他懂得如何给一家病疴沉沉的国有企业施以急救之法。外部“输氧”：就任3个月内，即获得银行授信350亿元，国家注资70亿元，7月完成资本市场增发募集70亿元；内部手术：推出了多达256项的“止血”措施，50%的中层岗位施行重新竞聘上岗。更重要的是，刘知道“快”对于东航来说意味着什么—快速处理云南航空矛盾、推动东航和上海航空重组、进军北京市场、提高信息化系统建设，这一系列令人眼花缭乱的举动，让东航重新勃发生机（详情请于Gemag.com.cn查阅《拯救者刘绍勇》一文）。 　　“刘绍勇面临的是复杂的公司整合，需要犀利的手段。新官上任三把火，大刀阔斧的换血，这都是必要的。”国航董事长孔栋在2009年8月接受《环球企业家》采访时，如此评价刘。 　　毫无疑问，一切还是要由业绩说话。2009年12月底，在东航年度工作会议暨职工代表大会上，刘绍勇兑现了他的承诺：“一年大幅减亏”目标已如期实现，预计2009年可实现营业收入424.06亿元，盈利6亿元，一度高达115%的资产负债率将降至85%。尽管如此，刘绍勇仍未露喜色：“这其中有燃油套期保值浮亏减少和国家注资的因素，实际主业能力还有限。”刘比喻说，东航就像是一位刚被救活的病人，现在只不过是从手术室移到了重症监护室里。 　　重新布局 　　刘绍勇曾经在东航刊物上写过一篇题为《难（nán）与难（nàn）》的卷首语：困难无处不在，克服困难才能推动事物的前进；不避难，不畏难，知难谋定，迎难而上，困难就有可能转化为机遇；反之，避难、畏难、视而不见、轻言放弃，小的困难也许就会日积月累酿成大的灾难。 　　刘的思考，和海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏常常引用的禅宗的一句话相近：“凡墙皆是门”。刘知道，重新唤起东航员工赢的意识和斗志才是最重要的。刘刻意把自己手上的腕表—到东航办公大厅里的时钟和乘务员的登机时间—都拨快10分钟，“我们不敢落后。笨鸟先飞，体现的是一个状态。”刘绍勇说，“状态很关键，有本事没状态等于没本事，甚至适得其反。” 　　刘绍勇的任务列表中，东航在2010年有7场“硬仗”：圆满完成东上重组；服务世博，提升品牌形象；扭亏；建设上海枢纽；推进SMS建设，提升安全水平；推进改革改制；提升信息化水平。其中，“东上重组”是重中之重。 　　预计东航和上海重组换股工作将在2010年春节前完成。在这次“点上最深度的重组”完成之后，新东航在上海市场的份额将提高到50%，资产总额接近1000亿元人民币，机队规模达331架，通航点达151个。深度的资源整合将发挥更大效益，东航计划2010年年底前推出10条空中快线和20条准快线，形成上海浦东机场三进三出的航班波。 　　在航线布局方面，刘绍勇总结这一年来的做法是：“放一块”，指原由东航全资控股的云南航空变更为与地方政府合资；“增一块”，向北京这样的枢纽市场集结运力；“顺一块”，通过上海的国际航线辐射力带动周边市场，比如开辟福建快线；“合一块”，和上航形成合力，做大上海市场。 　　不妨以东航在北京市场的变化来了解刘的新战略地图。2009年7月开始，以前只负责运行保障、机务维修的东航北京基地正式成为执掌飞机、负责市场营销的实体分公司。刘的“增一块”策略，不仅包括未来三年内向北京投放运力达50多架，还要将北京发展为吸引高端客户、搭建东航网络举足轻重的市场。东航北京分公司党委书记初阳告诉《环球企业家》，为了吸引大客户，东航独家推出“畅行e卡”，除了获得东方万里行奖励积分外，乘客还能享受超值优惠购票折扣、免退票费、公务头等舱柜台服务等多种贵宾级待遇。去年，东航北京新签约的集团大客户比上一年增加了90家。“分公司领导就是各战区司令，各分公司就是设置在各地的全权‘大使馆’。”东航股份总经理马须伦说。 　　刘绍勇到任东航之初，曾暂拒了一家想给东航做风险评估咨询的公司。“东航当时处处是风险，哪儿出问题都会让东航垮掉。只有机体健康了才需要体检，寻找潜在的风险。”时隔一年以后，该项目才予以启动。 　　另一个东航 　　刘绍勇曾坦言，初到东航时所面临的困难远远超过自己的预期。上任一年来，刘相信自己实际拯救的，并非仅是财务上的盈亏数字，而是一度“哀莫大于心死”的东航员工的心理状态：对未来的正面预期，赢的信念和甘苦与共的愿望。 　　刘绍勇会不厌其烦地谈到，东航实行管理机构改革、干部竞聘，183名退出现职的管理人员没有一个人找他个别谈话提要求。他也会不断向媒体讲述这样一个故事：一位员工的母亲到上海探亲，整整一个月没有和儿子吃上一顿团圆饭，不禁怀疑儿子的“加班”是不是一个借口，探视之下，结果发现儿子的确在加班。东航的副总还跟刘开玩笑：以前是闲并痛苦着，现在是忙并快乐着。 　　刘首先是个“工作狂”。一次在外开会，晚上10点多归来，在一个路口他情不自禁地让司机向右转去办公室—向左转才是回家。去年，几十年没有得过感冒的刘意外高烧到39.5度，但为了不失约，仍从医院回到办公室与东航员工进行了数小时的网络在线交流。 　　更重要的是，刘重塑了东航的管理文化。东航管理层在2009年底使用频率最高的一个词是：“战略解码”。东航制订的2010年7场“硬仗”，是通过四天会议管理层共同拆解的结果，而非自上而下的生硬命令和口头说教。之后，各部门再讨论分析，明确具体职责和目标，并确立考核标准。“这是一个不断把自己套牢再解套的过程。”东航股份董秘罗祝平形容。 　　2010年的第一天，按照惯例，刘绍勇再次出现在MU5105航班的驾驶舱，亲自担任机长，执行上海到北京的飞行任务。对于这位国家一级飞行员而言，这看起来只是一个简单任务—“作为机长就是要目标性强，目的明确，并充分考虑到各种意外情况准备好详尽的方案。”这位东航的掌门人说。 　　刘绍勇火线一年 　　2008年 　　12月12日，刘绍勇“空降”东航，出任东航集团总经理、东航股份董事长；原中航副总裁马须伦调任东航股份公司总裁。 　　12月24日，东航股份获交通银行100亿元人民币授信。 　　12月30日，东航正式公告国家注资方案调整为70亿元。 　　2009年 　　1月19日，获浦东发展银行100亿元人民币授信。 　　2月1日起，中高层管理人员月岗位工资减薪10%至30%。 　　2月13日，获农业银行150亿元人民币授信。 　　6月8日，东航和上航两家上市公司同时停牌，东上联合重组开始。 　　7月8日，东航北京分公司正式运营，加大对这一航空枢纽市场的争夺。 　　7月27日，东航2009年中期工作会议宣布上半年以85.36%的航班正常率高居全行业第一名，集团公司整体实现盈利。 　　8月27日，东航宣布面向企业客户推出具备自主知识产权的信息化差旅管理平台—“出差e”，意欲成为企业差旅管理专家。 　　11月24日，支付宝将为东航官方网站在线机票业务提供直销支付服务。同时，东航将在淘宝网开启官方旗舰店，开放全舱位全航段机票在线销售。 　　12月22日，斥资3.5亿元投资合肥机场基地。 　　12月24日，通过非公开发行股票募集资金70亿元。 　　12月26日至28日，东航召开工作会议暨职工代表大会，宣布“一年大幅减亏”目标已如期实现。预计可实现营业收入424.06亿元，盈利6亿元。