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拓荒者王正华:借用抠门战略,在狭缝中闯关 [复制链接]

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发表于 2010-5-27 13:22:51 |只看该作者 |倒序浏览
2010-05-26 《中国周刊》 宋合营 

图:春秋航空董事长王正华

 “虽然他的外表平静、谦和、沉稳,但是从他那深邃的目光和对当前世界航空业形势的判断上,我可以感觉出,在他的内心深处,一定在翻腾着低成本航空业变革的惊涛骇浪。” 这是王正华给他的偶像——美国西南航空创始人赫伯·凯勒尔写的评语。从某种程度上看,这也是他理想中的自己。   采访结束的时候,我们各自抱着自己的衣服往外走。彼时,北京还是乍暖还寒的初春天气,王正华一边裹紧了自己的棉服,一边提醒随行的几个人都穿上。我只顾向他问东问西,不想被他一把夺过羽绒服,很贴心地帮我披了上去。   “外面冷,别着凉了。”他柔声说,脸上挂着慈祥的笑。

随和的受访者

  对于大多数人来说,王正华并不是一个太容易被记住的名字。人们知道他,多半是从99元的特价机票开始,然后是“只要政府批准,就敢卖飞机站票”、“叫板巴菲特”等一些夸张性的言论。   然而,我眼前的这个王正华,并不是一个喜欢哗众取宠、气焰过分嚣张的家伙。与电视里经常见到的那些企业家们相比,他甚至更谦卑、更亲切。   我们相约的采访地点在北京东三环附近的一家酒店。一个多小时前,他刚刚在这儿宴请过重要宾客,再过一会儿,还得赶着飞往另一个城市,所以干脆就把地点定在那间私密性良好的用餐包房里。   看上去这是一个保养得不错的老头儿,一头蔓生的白发被染得黧黑,西装革履、白净面皮。他出生于1944年,到今年已经有66岁了,但看上去仍然神采奕奕。   拍照时,摄影记者希望他拿出企业家惯有的姿势,譬如坐在椅子上翘起二郎腿,或者昂首挺胸大步向前走。他一一照做,只是嘴里小声念叨,“都一把老骨头了,还弄得像个年轻人”。   闪光灯过后,他跟摄影记者建议,“你看,这样不也挺好的么?”说完,两腿并拢,双手自然搭在膝上,一脸幸福模样。   这时,一个妙龄如花的女服务员进到包间收拾桌子,王正华朝摄影记者喊,“应该多拍拍她们,这样照片才会好看!”逗得那服务员乐不可支。   这个现场印证了王正华一惯的随和风格。   如果去浏览他在春秋航空有限公司(Spring Airlines Company Limited,简称“春秋航空”)网站上开的“老王博客”,你会发现,王正华在日常工作中是如何跟员工打成一片的:平时,他和员工们一起吃食堂,吃的东西差不多都一样;逢年过节时,他会带着热气腾腾的饺子、粽子、汤圆,送到工作一线;公司年会上,他接受员工们的恶搞,上台走猫步,或者藏在印有刘翔躯体的纸像后面,露出脸来供大家拍照;中层干部结婚,他总是尽可能地到场,一边送出祝福,一边当众对员工的工作做出表扬;下属部门郊游会喊他同去,他不光跟员工们一起爬山,还教大家打太极拳。   他甚至愿意跟大家一起分享自己的家庭生活和喜怒哀乐。2009年7月,王正华93岁的父亲病危去世,他连续八天,每天写一篇博文,详细追述父亲的点点滴滴,兄妹、夫妻之间的情谊,以及日常生活的酸甜苦辣。拳拳深情浸透在字里行间,惹得公司员工和不知名的网友纷纷给他留言,劝慰他要节哀顺变。

善学的拓荒者

  如果只是一个普通意义上的和善老人,王正华断然不可能有今天这样的成绩:他一边掌管着国内最具规模的旅游批发商春秋国旅,一边做着民营航空的生意。   这几年,金融危机一来,三大国有航空公司相继陷入巨额亏损,几家民营航空公司也各自走向了不同的命运。甚至连全亚洲最大的航空公司——日本航空——都不得不靠破产倒闭、接受政府注资来维持生计,而王正华一手创办的春秋航空却始终很稳健:2008年整个行业处于低谷的时候,它逆市盈利2100万元;2009年行业稍一复苏,净利润就扩大到了1.58亿元。

秘诀在哪里?

  通常他都会将成绩归功于政府“打破民航垄断、允许民资进入”的政策,以及“员工们的辛勤劳动”。至于他本人,一个经常被提及的说法是,“我早已退居二线,平时连总裁会议都不参加的”。   事实上,他对公司的各项工作了如指掌。《中国周刊》记者跟他聊天时,他不但能够回忆起春秋航空走过的每一步,甚至连“怎么给停机坪除雪”、“飞机廊桥怎样省电”这样的小细节,都能说得清清楚楚。   更重要的原因是战略。王正华说,不管是做旅游还是涉足航空生意,他事先都做了大量准备和细致的研究工作。   上世纪八十年代初,王正华初涉旅游,国内市场还处在浓重的计划经济氛围中,民营的春秋旅行社想打开局面,只能走差异化竞争的路子。   听说杭州大学有一位教员从欧洲留学归来,编纂了一本关于旅游业的油印教材,王正华就四处托人,找到了那本小册子。如同爱武之人发现了武功秘籍一样,他挑灯夜读,学习到了国外旅行社的运作模式,譬如主打散客市场、在各地建分社网络等。   在此基础上,王正华成功开拓了国内散客游市场,先后击败多家国有旅行社。1994年,春秋国旅摘取国家旅游局排名的“国内游百强旅行社”首个第一,并从此一骑绝尘,连续十几年销售额、利润率居国内旅行社第一。   王正华并未为此冲昏头脑,他再次拿出国际行业标杆激励自己和手下的员工,“和全球三大旅行社业绩比起来,春秋还有很长的路要走。”   经过研究全球三大旅行社的盈利途径,王正华从德国途易公司那里找到了旅游衍生业务的学习样本:旅游+航空,“也许这是条路”。   1997年,王正华成立春秋包机公司,以飞机租赁形式涉足航空业。当时,由于晚间客流较少,几家国有航空公司通常到晚上七点半左右就停止了飞行,王正华就跑去游说人家,商量着“你看我们能找到一些旅客,能不能把七点半以后的飞机和飞行员租给我们?油费、租赁费、劳务费我们全出”。一来二去,竟然做成了很多生意。   “九八年我们跟国航合作,光给他带来的利润都有一个亿。不是我自己吹,《中国民航报》上头版头条登的,说国航深入挖潜,增收了一个亿。我当时就觉得,这实在是利国利民的事情。”   然而,替别人打工的“包机”模式终究不是王正华的梦想。2000年左右的一次香港之行让他找到了新的答案。在香港的一家报摊,他偶然看到一本介绍美国西南航空公司的书,再次如获至宝。   这次学到的招术,让王正华在国内成功复制了廉价航空模式。

不树敌的“好人”

  到2006年的时候,国内民营航空市场已是一片火热,春秋、奥凯、鹰联、东星、吉祥等纷纷上阵。但这些“吃螃蟹”的民营航空,在国有航空面前有着天然的劣势,结果是停的停、并的并。但春秋航空不同,它不仅坚守了下来而且成绩不斐。   在这一过程中,王正华相对绵软的个性显然起了很大作用。如果拿他跟和东星航空的创始人兰世立做一下对比,就会发现他们的差异并不只是命运的安排。   王正华曾连续两年(2007和2008)被列入福布斯中国富豪榜,传言身价高达17.9亿元,但这个数字他自始至终都不肯承认。面对记者时,他总是哈哈笑着,“我始终认为钱应该大家赚,我们有100个大股东、近400个小股东。我们还在打算明年上市,争取培养100个百万富翁、10个千万富翁。我自己嘛,顶多1个亿吧。”   东星的创始人兰世立则不同。2005年,他首次以20亿元的身价进入福布斯中国富豪榜,媒体就此访问他,他认为“福布斯把我低估了”,“当初如果我一直在省机关工作,就断送了一个湖北首富!”   王正华尽可能地与人修好。家中兄妹七人,他是家里的长子,据说与姐姐和弟弟妹妹几乎没红过脸。兰世立将丁与卯分得清楚,他是家里的老幺,一手把他带大的二哥却几次向媒体诉苦,说兰世立不念兄弟情谊,与他亲情疏离。   回到商业本身,两人在处理大致相同的复杂事件时,亦有较多差异。   2006年5月,东星航空的低价促销引起国有航空公司的反感,八家航空公司秘密达成协议,共同排挤东星。兰世立立即发起反抗,将此事闹上公堂,搞得双方都下不来台,直到有关方面调停,才算得以和解。此事给兰世立留下了阴影,他不敢再做低价竞争了,开始转向高端商务运输,但由此而带来的高票价却很难实现,逐渐为日后的危机埋下隐患。   王正华也遇到过相似的问题。2005年7月,春秋航空首航时,他曾试探性地推出13张单价199元的“上海-烟台”特价机票。但消息公布没几天,公司就收到了工商部门的要求,“必须遵守禁折令”。有媒体报道说,有几家国有航空公司在背地里告了王正华的状。   王正华的应对比较策略是:先很听话地将199元的机票停掉,然后将其改头换面,再以价值300元的“机票+酒店”特价套餐或“买机票赠红酒”等优惠方式,重新包装推出。这样既绕过了“禁折令”,还能继续搞促销。同时,他还去了民航总局,跟相关负责人反复讨论弹性票价的社会价值和企业生存意义,后来终于得到默许,三个月后,199元的特价机票复活。   一名记者曾在报道中讲述,王正华有一次参加全国民航工作会议,显得小心翼翼,“今天没敢去见杨元元局长,我给总局的领导带来了压力”,他的表现犹如犯了错误的孩子。   不但对主管部门毕恭毕敬,王正华在国有航空公司高管面前,也总是把身段放得很低。无论是公开场合或在私下,他都尊称国有航空公司为“老大哥”,春秋航空则总是被他形容为“小兄弟”、“小角色”。   接受《中国周刊》采访时,他说,现在每开辟一条新航线,他都会主动登门拜会当地的主流航空公司,拿出具体的数据给人家看,“我们之前到过哪个哪个城市,使得那里的旅客总量提高了多少多少,不但没有减少你们的客流量,甚至从某种程度看它还有所提升。”   王正华说,我得让他们知道,春秋航空不是来抢他们客源的,我们是来帮助他们开拓新市场的,我们的低价措施把以前从来没坐过飞机的人培养出坐飞机的习惯,将来对他们也有利。“我们服务于自掏腰包的白领和平民,他们服务于高端商旅,彼此之间并不冲突。”   近几年来,一些媒体把春秋航空塑造成了“市场鲇鱼”、“搅局者”之类的角色,王正华很不喜欢,他说,“我一向主张,不要随便树敌”,“我们只是适应市场需求,满足普通百姓坐便宜飞机的梦想而已,根本没有跟主流航空对着干的意思。”

不讨喜的商人

  王正华当过“官”。早在上世纪六七十年代,他曾在上海市长宁区先后担任过团委副书记、地区办副主任、遵义街道党委副书记等职务。“文革”前的一段时间,他甚至还曾经被作为长宁区后备干部,进行过重点培养。所有这些,都让人禁不住猜测,如今他能够自由地游刃于官商之间,是不是跟从政的这段经历有一定关系?   他自己并不这样认为。“实际上,当年在机关工作时,除了几个了解我的老领导,其他人并不怎么喜欢我,因为我并不擅长交际。”   1981年,他不顾家人众口一词的反对,毅然辞去公职,创办了春秋旅行社,彼时,“下海”风潮还远没有兴起。王正华说,当时之所以做出那样的决定,其实就是因为看清了自己。   他还给我们讲了这样一个小故事:辞职从商后的一天,他跟几个旅游行业的同行陪一个领导出国,大家一起喝酒的时候,领导指着一只方型杯子说,“你们看,这个圆杯子挺不错!”同行们纷纷附和,只有他沉默不语。领导于是问他,“王正华,你今天不高兴吗?”他赶紧陪上笑脸,“没有,没有,这杯子确实是圆的哈。”话一出口,一桌人都很尴尬。   即便是现在,王正华仍然不认为自己与周遭的圈子有多融合。“像我们做旅游的,很喜欢几个人在一起组局,今天你带着大家到这儿玩,明天他带着大家到那儿玩。我在中国旅行社协会担任副会长、在上海旅游协会任会长,按理说应该跟大家一起玩的,但我既不泡吧,也不会打保龄球、高尔夫,对那些活动也没什么兴趣,所以基本上从来都不参加。”   但看上去挺奇怪的是,这些并没有妨碍到他的生意。2008年金融危机席卷而来的时候,各大机场集团纷纷清点自家账目,结果发现,包括国有航空公司在内的多数航企都存在拖欠起降费问题。国有航空公司与各大机场同属国资管辖,彼此之间的费用纠葛可以从长计议,于是“拳头”很快落到民营航空身上,奥凯、鹰联、东星相继被地方机场催缴欠费。中航油也很快也加入索债阵营,个别地方甚至还以“不还钱就不给加油”来惩戒,并由此而引发了“停航”、“旅客被迫滞留”等一系列闹剧。   一片纷纷扰扰之中,人们却吃惊地发现,同样是民营企业的春秋航空,竟然没有拖欠机场和中航油一分钱。   王正华说,这跟他从小养成的习惯有关。小时候做作业,老师规定星期五交,他总是尽量赶在星期四前完成,“我总觉得,平白无故拖欠人家,会让自己很丢脸。”   柔中带刚,刚中有柔,王正华的个性大抵如此。关于这一点,春秋航空的“黑名单”制度似乎有最集中的体现。   2007年7月,春秋航空“上海——大连”航班因天气原因延误,飞机降落后,几十名旅客要求赔偿,被工作人员以“廉价航空服务条款里已经注明,因天气原因延误不予赔偿”拒绝,得不到赔偿的旅客拒下飞机,致使这架飞机不能进入下一趟飞行,最终酿成“连环霸机”事件,给春秋航空带来损失10多万元。   事后,王正华果断采取措施,在公司的购票系统里设置了一个“暂无服务能力”专区,那些有过“霸机”记录的旅客下次持身份证再来订票,会被系统自然排除在外。这种做法后来被外界称为“黑名单”制度。   这一制度受到了颇多质疑。有的同行在一旁看笑话,他们跟媒体说,旅客是上帝,航空公司不该革除“上帝”享受消费的权利。消费者协会的专家们也认为此举不妥,在他们看来,作为公共航空运输企业的航空公司,有责任服务于大众旅客,遇到问题时只能查找自身原因,不能拒绝接受旅客。   然而,王正华却始终没有放弃这项制度。他向《中国周刊》出具文件资料解释,航班延误时,旅客应该通过正常渠道维护自身利益,而不是非法霸机,“严格按照法律的话,霸机者应该被公安机关强制拖走,但我们国家现在还没有人这样做。所以我们只好认输,对不起,我们暂时没有能够为这样的旅客提供服务的能力,”他说,“这实际上是一种很无奈的做法,有点息事宁人,但却是减少社会成本和公司成本的好办法。”

“抠门儿”的老板

  千方百计地节省成本,这是王正华经营廉价航空的行为准则。他总是不厌其烦地跟员工唠叨,“钱一半是赚的,一半是省的”,并且以身作则,以至于“抠门儿”的名声不胫而走。   到过他办公室的媒体记者们曾不止一次地形容过它的寒酸:那是从公司行政部办公室里隔出的一小间,不足十平米大,里面除了一个用了20年的旧沙发,只有两张紧挨在一起的办公桌,一张他自己用,另一张还是公司CEO张秀智的。   按照春秋航空的公司规定,员工出差只有在买到5折以下的票时,才能乘飞机;住宿需要尽量选择百元左右的经济型酒店;部门之间传递文件,得尽量使用电子文本,实在需要打印的,纸张必须两面都用。所有这些,王正华自己也严格遵守。   在他的博客里,详细记载了这样一次有意思的旅行。2008年9月,王正华带领几名公司员工赴英国参加世界低成本航空年会,一行人抵达伦敦希施罗机场时,发现当地出租车费用很高,于是就拖着大包小包一起坐地铁,“至少可以给公司省下80%的市内交通费用”。   住宿时,他们选了一家小旅馆,王正华和四个男同事共宿一室,那是一间12平米大小的小房间,而且还是地下室,“狭小得床靠床,还不够放下五张床,其中一名同事不得不睡在朝门的地铺上”,“这样安排的住宿差不多可省下60%的住宿费”。   他们还从国内带去了大量速食:60袋泡面、40袋拌面、榨菜、辣酱、煮鸡蛋等,“在英国的那些天,除了会议免费和客户请客的餐食外,都是吃我们自带的食品,既保证了大家的营养、合口,又省下了差不多90%的钱”。   日常生活中的王正华也“抠门”得很。接受《中国周刊》采访时,他指着脚上的那双皮鞋说,它们历经多次修补,跟着他已经有十好几年。   他并不觉得丢人,反而一脸骄傲。“廉价航空就是要省,把成本省下来了,才能给旅客提供廉价的机票啊!”   所谓的“敢给飞机卖站票”说法,也与压缩成本有关。那是2009年的1月,一位领导在公开讲话中提到“便捷航空”概念,他问台下的人,“坐飞机能不能像乘公车那样,拎个包站着,不需要托运行李,不供应餐食,连水也不供应?”很多人把这句话当成玩笑,而王正华却十分认真,他专门就此向飞机制造商空客公司做了请教,对方答复他,“站着坐飞机的安全问题能解决”,于是后来他就跟媒体说,“只要适航部门批准,春秋就敢卖站票”。   能省钱也要会花钱。王正华在博客里自问自答,“有人不理解春秋公司既然要省钱,又为什么要组织怎么多的人远涉重洋?”“这又牵涉到另外一个话题,春秋上层领导大都经历过最初创业的岁月,意志上受到一定的锻炼,但都没有领导和管理大企业的经历。直至今天始终是战战兢兢、诚惶诚恐地学习。除了向书本学,我们还十分注重向同行学习、考察。再低成本再省钱,而学习、考察是非常舍得投入的。”   王正华对员工和下属也颇多优待。2002年春秋国旅股份制改造,坊间一度认为,王正华很可能像多数创业者所做的那样,自己家族绝对控股51%,留下的分给他人。后来敲定的方案出人意料:王正华仅持股20%,他把其中的5%分给了长宁区政府,65%分给23名公司高管,余下的10%分给一些老员工。

担责的老人

  王正华最近考虑的事情是,筹备公司上市。但他并不准备引入任何战略投资者和财务投资者,他说,航空公司要想保持真正的低成本,就要保持它的独立性。   3月底,王正华又一次婉拒了中国国际航空股份有限公司(Air China Limited,简称“国航”)提出的参股请求,这一幕让人想起五年前,甚至比以前更决绝。那时,春秋航空还没有开航,便陆续有新加坡航空、国航、李嘉诚、花旗、高盛等国内外资金前来洽购,结果全都遭到了王正华的拒绝。   他并不是一个短视、急于套利的商人。除坚信廉价航空未来的发展前景外,王正华的坚守还与一份使命感有关。   2008年的一天,他跟一个网站女编辑聊天,女编辑给他讲了一个自己亲身经历的故事:她从小在不甚富裕的农村长大,靠着一家人的辛苦劳作才读完大学,后来领到第一个月的工资,她跑去问父亲,“你最想要什么?”父亲答,“我想坐一回飞机,到天上看一看,人间是啥样。”于是她提出要给父亲买一张机票,但父亲一听要花1000多块,立即制止了女儿。“1000块,差不多够我们那儿一家人一年的生活费了,”女编辑说,最终,直到父亲去世,都没能坐上飞机。   听完这个故事后,王正华十分感动。他在自己博客里写到,“‘到天上看看,人间什么样’,可能是每一个中国人自古传下来的文化情结……航空完全可以大众化、平民化,中国航空人负有不可推卸的职责。”   这样的“职责”,对于66岁的王正华来讲,扛起来并不轻松:   上世纪九十年代,股神巴菲特的“预言”犹然在耳,“你想成为百万富翁吗?很简单,你先成为亿万富翁,然后去投资航空股,你就会变成百万富翁了。”   当下,日航倒闭、奥凯易主、东星破产、鹰联被国有化……“独行侠”般的王正华,该如何带领他的春秋航空继续闯关呢?
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