拯救日航：稻盛和夫第三次创业能否再成传奇

民航

2010-03-12 《中外管理》

　图：2010年《中外管理》第三期封面图片，拯救日航，稻盛和夫第三次创业能否再成传奇。

“老将出马”，是东方人所习惯的。但当一位首相亲自邀请一位年近八旬的“外行”老者出山，来拯救一家世界级规模的大型国企时，你还习惯吗？ 　　这居然是真的。 　　13、19、30、78——这不是数列题，而是一串令人几乎喘不上气来的事实。 　　2010年1月13日，因为突然同意接手重建即将在19日宣布倒闭的“烫手山芋”日本航空公司（Japan Airlines International Co., Ltd.，简称“日航”），到30日就将届满78岁的稻盛和夫，再次引起了全世界的关注。 　　纵然，稻盛和夫曾史无前例地独创了两家不同行业的全球500强企业，并50年来始终保持盈利，包括这次百年一遇的经济危机；纵然，稻盛和夫因此获得了“经营之圣”的美名，与已故去的松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎比肩而立，并惟一健在，且身体硬朗。 　　然而，这一次，风险实在太大了——行吗？……值吗？！ 　　为什么稻盛和夫愿意在耄耋之龄，并对航空业一窍不通时，不惜押上自己的一世英名，出山拯救已经积重难返、陷入弥留的日航？作为民营企业家的稻盛和夫，真能撼动坚如磐石的国企官僚体制，能搅动这潭长期死气沉沉却利益纠结的浑水，让日航起死回生吗？ 　　是因为稻盛独特的经营哲学吗？光有哲学就足够吗？哲学，又如何才能落到实处？一贯反对裁员的稻盛，会否被迫大幅裁员？他创造的阿米巴经营，能否“出现”在飞机里？ 　　稻盛的第三次哲学创业，将是他上次跨行创业的辉煌延续？还是他过去巨大成功的“失败之母”？ 　　面对日航的困境，我们中国企业家该做何思考？旁观稻盛哲学的日航公开实验，我们又能从中领悟些什么？ 　　——当今的中国企业界乃至整个中国社会，其实更加需要稻盛和夫这种对哲学、对社会、对责任、对普世价值的信仰和执着。

“稻盛版”日航的新活法

　　久经考验的稻盛哲学，能否为迷失的日航，找到所急需的“方向感”？一位“不懂行”的民营企业家，能为一家恶习缠身、奄奄一息的大型国企注入活力吗？ 　　2010年1月19日，美国夏威夷。 　　盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的开塾仪式在这里举行。演讲过后，盛和塾的创办人稻盛和夫正在惯例地接受塾生们的提问。 　　看起来，似乎和稻盛最近的一个惊天决定无关。但是，又怎么可能无关呢？ 　　“在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？”一个塾生问。因为和日航有生意往来，他急切想知道答案。过去，他曾为攀上日航这个高枝而感到荣耀，而现在，只剩下了忐忑。 　　“你这个问题本身就有问题。我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”稻盛和夫淡定作答。 　　事实上，稻盛和夫选择这个日程本身，就已经隐约昭示出了这位“经营之圣”在风口浪尖时的独特心境。 　　因为就在同一天的傍晚，航线规模世界第三、亚洲第一的日航在苦苦挣扎多年而回天乏术之后，终于向东京地方法院递交了申请破产保护的手续，成为日本战后最大一宗非金融企业破产案。而日航今后惟一的救命稻草，就是“门外汉”稻盛和夫。 　　但已经决定接手日航烂摊子的稻盛，依然按照既定行程飞去了夏威夷，去见自己的海外塾生们，就像过去近26年他所一直做的那样。 　　看起来，一切都没有变化。但是，一切又都已经改变了。

迷途的日航巨舰

　　自从美国雷曼兄弟轰然倒掉、通用汽车宣告破产、日本丰田汽车连遭重创之后，人们对企业神话的破灭似乎已有了心理准备。然而，日航破产案还是让全日本乃至全世界感到震惊。 　　创建于1951年的日航，作为世界级的航空公司，全球五百强企业，其优质服务曾获得全世界交口赞誉。甚至曾几何时，在不少日本人心中，日航就几乎等于“日本株式会社”，是日本战后经济繁荣的骄傲象征，是与新干线、丰田汽车比肩的日本经济奇迹三大标志。 　　1966年，当举世闻名的甲壳虫乐队抵达东京时，乐队四名成员是穿着日本的传统“号衣”（在领上或后背印有字号的日式短外衣）面向世界传媒的。而当时的衣服领上，正印着日本人当时最为自豪的国际品牌“JAL”的字样。 　　然而时过境迁，从1990年代起，日本经济连续20年陷入困境，且似乎对其继续衰落无可奈何，而在实质国有体制下管理日益官僚、经营日益畸形、架构日益臃肿、成本日益攀升的日航，在苦撑多年后在此时不支倒下，无疑又是对低迷的日本经济重重一击。 　　但是这一次，带有浓重政府行为痕迹的日航，在大企业病的折磨下，实在是撑不下去了。 　　日航病危，绝非始于今日，而是已有多年。关于此次日航危机的历史源头，有分析家追溯到了20年前。 　　与如今的中国非常相似，当时美国也因为贸易不平衡问题给予了日本政府“无法承受之压”，而开出的药方，也是“货币升值”和“拉动内需”。时任日本首相海部俊树，选择了妥协。那么，内需如何拉动？只好大规模投资基础设施建设。而重点，便是大量建设国内机场。有了机场，便需要有航线。当时虽然已经在1987年进行民营化，但却始终受到政府深度影响、以致于其干部多出身于政府的日航，自然责无旁贷。当然接下来，也就意味着大幅度增加飞机购买和人员雇用。而又恰恰是这些本来就不挣钱的航线，在这次全球经济危机前后，由于油价高企和客户锐减，成为了日航无法承受的梦魇。 　　可以想像，在国有体制下“政治挂帅”的日航有经营麻烦，已经不是第一次了。但这次与以往又很不同。以往一遇困难，日航就向政府伸手，而心知肚明的日本政府，就不得不拿钱支援。日航很有些“大到死不了”的味道。但这一次，日航负债已达两万亿日元，是一个名副其实的烂摊子。而如今的日本政府，也早不复当年的富庶，实在埋单不起了。 　　而一旦中断了政府的无偿输血，重病缠身的日航便只有宣布破产。 　　于是，因遭遇投资者疯狂抛售，日航股票几成废纸。日航市值一度仅为区区1.5亿美元，竟还比不上一架全新的波音787客机！ 　　日航何以沦落至此？

诊脉日航危机

　　日航自称全球经济危机引发的客流锐减是祸水源头。但这显然是文过饰非，因为其同处“寒冬”下的主要竞争对手、纯民营化的全日本航空运输公司（All Nippon Airways Co.，简称“全日空”）却只是首次亏损，与日航的难以为继截然不同。 　　野村证券分析师认为，日航经营不善有三大原因： 　　一是劳动力成本过高。日航不仅规模巨大，拥有5万名职员，而且劳动力成本是行业内最高的，其职员平均工资水平是SKY航空（日本另一家航空公司）的一倍，是其他普通企业同等学历同等年龄职员的两倍甚至还多，同时每年还要领取6个月工资额的奖金。而且日航职员各方面福利标准，也是其他公司无法相比的。比如：其8000多名退休职员享受的退休金，就比全日空高出好几倍！而经营效率方面，日航则比全日空要低得多。 　　二是经营缺乏效益导向。“政治企业”日航一直以航空路线的“大而全”自豪，忽略了取舍和优化，不愿意放弃很多无利可图的航线。至倒闭前，日航有150余条国内航线，而搭乘率超过70%的航线，却不足20条。另外，日本有20多个机场只有日航一条航线——而起因正如前文所述。而且日航此前几次改组，还接收了一些国内赤字航线，考虑到离岛的交通问题和机场的就业问题，在政府的要求下，日航始终维持着超高成本的航线运营。 　　日航现有274架飞机，其中37架波音747等大型飞机，燃油效率低，搭乘率也无法保证。另外，日航机种众多，这就要求每个机种都要有不同的维护人员和驾驶员，无形中进一步增加了人工费的支出。 　　三是管理官僚僵化。几年前，日航内部曾做过一项调查：结果显示与竞争对手全日空相比，日航存在着诸多不足，比如：全日空决策快，日航决策慢；全日空重视公司外部环境，而日航则重视公司内部环境等等。但这些“市场”调查结果，并没有改变“政治”日航的经营方式。以上一切的严重弊端，日航决策层只需对政府说一句：“不能改！因为我们要安全第一”，就足够搪塞了。即便是员工层面，也是人浮于事。很多职员已经习惯于“大锅饭”，对业务效率化的建议，一直都采取抵制态度。 　　也有分析认为：日航最大的对手也许不是全日空等同行，而是日本新干线。面对高铁的竞争，日航几乎丧失了国内市场，被迫转向国际市场，开拓生存空间。而长期以来，居高不下的日本国内劳动力成本又让日航的国际化之路步履蹒跚。 　　就在这样的多重压力之下，日航就像是吃了慢性毒药，终于一步步走向绝境。 　　78岁第三次创业？ 　　那么，谁来接这个烂摊子？ 　　一段时间以来，这个问题一直困扰着日本战后第一位民主党内阁首相鸠山由纪夫。 　　最终，他接受了执政的民主党干事长小泽一郎的建议，邀请京瓷公司名誉会长稻盛和夫来出掌这一家落魄大企业。 　　当2009年年底，鸠山首相托人请稻盛和夫出山时，稻盛也曾冥思迟疑，只含糊允诺一周后答复。毕竟，从65岁退出经营第一线、皈依佛门算起，至今已长达13年了；毕竟，连傻瓜都知道这对一位岁月不饶人、专业不懂行、更成功到输不起的暮年“经营之圣”，将构成怎样巨大的人生风险。没有人愿意轻易拿一世英名在人生夕阳时下如此赌注。说白了，犯不上。事实上，之前也已有多位“更靠谱”的业内企业家断然拒绝趟这池浑水。 　　但是，2010年1月13日晚，当与鸠山首相当面深谈后，78岁的稻盛和夫却当场答应出任日航新任会长兼CEO！而且，他不取分文酬劳，只求换来每周仅工作3-4天。 　　走出首相官邸的稻盛和夫，对记者们慷慨激昂地说了一段话：“如果日本航空公司彻底破产，日本的经济将会更加糟糕，因此必须阻止日航彻底破产，协调各方面力量，尽快使日本航空公司渡过难关，获得重生。” 　　很多人对此大感意外，但不是所有人。 　　其实早在稻盛宣布出山前48小时，就已有一位中国企业家通过个人博客，断定稻盛肯定会接受邀请！ 　　曹岫云，无锡人，在经过多年企业实践后受到了稻盛哲学的强烈感召，曾翻译过多本稻盛著作，如今重点担任无锡盛和企业经营哲学研究会会长，并正在筹建稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司。曹更传奇之处，在于他作为中国人，其对稻盛哲学的心得写成日文，甚至超过了很多日本人而深得稻盛和夫本人的赏识，进而成为好友。 　　“我坚信稻盛一定会义无反顾出山的！”带有无锡口音的曹对《中外管理》自信地说，“根据我与稻盛先生接触的经验，根据我对他性格的判断，挑战精神已融入他的血肉！只要是对世人、对社会有利，哪怕死在岗位上，他也会在所不惜！” 　　当先驱不论成败，皆不可学…… 　　但是再往后走，可就远没有下决心这么简单和乐观了。 　　稻盛和夫虽然一手创立了两家世界500强企业，但是他已经于1998年离开经营一线。这样一个人，如何能够承担起拯救者的使命呢？悬疑和困难一样重如泰山。 　　况且，重振日航不乏失败的先例。1985年8月12日晚上7时，日航波音747客机失事，520人罹难，这是日本航空史上空前的惨祸。此后，当时的中曾根内阁曾从日航外部邀请日本著名企业家伊藤淳二出任日航会长，借以扭转颓势。伊藤曾为重建日本大企业“钟纺公司”立下汗马功劳，以处理劳资关系的铁腕著称，并被誉为多元化经营高手。但伊藤却不敌日航内部既得利益者的重重阻力，不到任期的一半便黯然退场。 　　有此失败的先例，同是民间企业家而且已经年迈的稻盛和夫，就能做到不重蹈伊藤淳二的覆辙吗？ 　　而且同伊藤时代相比，现在日航面临的局面要险恶许多：世界经济整体萧条，航空业竞争空前激烈，911恐怖劫机事件阴影不散，日航破产再建的消极影响等等。 　　当然，成功的拯救故事，也曾在日本上演。这位英雄人物，就是卡洛斯·戈恩。他扛下有史以来最令人怵目惊心的企业整顿大任，仅以两年时间便让岌岌可危的日产汽车，脱离了破产边缘，扭亏为盈。 　　1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷震惊了全日本。复兴计划准备在三年内裁员2.1万人，关闭五家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将占尼桑汽车成本60%的采购成本降低20%。 　　消息发布后，和日产汽车多年来互相参股、有着千丝万缕关系的零部件供应商大惊失色，形容自己是“受惊的小鹿”。而许多员工则“止不住流出了眼泪”。 　　最终，卡洛斯·戈恩成功拯救了日产。一位西方人，成功改造了一家观念闭塞、作风保守的日本巨型企业。 　　但这并不能让质疑者对稻盛拯救日航的未来给予更乐观的联想。因为正因为有了这样的先例，他们认为：拯救日航，如果没有戈恩式的激烈铁碗，而是用所谓虚无缥缈的哲学，必将无功而返。更何况，稻盛和夫的经营理念，与西方惟股东利益马首是瞻的做法恰恰大相径庭。他更看重员工，他反对裁员断臂，他讨厌资本投机，以致于他自己在随后的记者会上也坦陈：“若要我在日航主导裁员，我会感到十分困惑。” 　　然而，这一回的严峻现实，还由得了稻盛的一贯作风吗？他能否在自己完全不懂的行业里找到一条适合日航的复兴之路？那你还要首先看看他曾经做到过什么。

稻盛的跨行创业传奇

　　稻盛和夫最与众不同的地方在于，他有一套“敬天爱人”的经营哲学以及由此衍生出来的“利他竞争力”。 　　当1980年代“单枪匹马”闯入电信业设立“第二电电”（也就是现在的KDDI），挑战行业独大的NTT时，做陶瓷出身的稻盛和夫在世人眼中就像唐·吉诃德，手持长矛冲向巨型风车，是个疯子。社会舆论普遍认为京瓷参与，必败无疑。 　　当时，对通信领域，稻盛也是个十足的门外汉。他回忆说：“在通信领域，我没有知识，没有技术，一无所有。如果我在这个领域内挥动令旗，取得成功，就能证明哲学的威力……反过来讲，如果我失败了，就证明仅靠哲学不能经营好企业。”经过半年长考，稻盛做出了决定。 　　当董事们举手通过参与通信事业的决议后，稻盛和夫走到会议桌前，突然跪下磕头着地：“拜托大家了！”所有人都大吃一惊。稻盛和夫懂得人心，他清楚虽然大家表面上同意了，但内心仍有疙瘩，并不由衷赞成。而这么大的事业，如果没有一帮铁杆派铁了心团结奋斗，肯定要失败。开拓新事业的过程中一定会碰到许多意料之外的困难，难以对付的问题，到时就会有人说风凉话：我一开始就说不行的嘛！ 　　上司在下级面前做出这么一个大动作，所有在场的人不但惊奇而且感动：稻盛和夫没有私心，为了实现自己一种高尚的目标，他居然跪下来恳求大家，这个人未免太可怜了……我们除了全力辅助他，难道还有其他选择吗？ 　　今天，已经贵为“日本经营四圣之一”的稻盛和夫不需要下跪来唤醒大家的热情了，相反，据朋友说，日本的许多企业家在拜访稻盛和夫时，都是单腿下跪之后，才递上自己名片的。 　　但问题又出现了。这一次，显然不可能是KDDI的翻版。虽然都是跨行业，但重组一家重病垂危、关系复杂的大型国企，和在白纸上初创一家民营企业，可是完全不同的。稻盛既往的经验，可供复制的能有多少？

重生的希望与磨难

　　“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工，我希望全体员工想法一致、齐心协力投入日航的重建。我认为，日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起上述这种体制。”稻盛和夫说。 　　稻盛认为：经营成功的必须条件是建立起“每名员工都热爱公司，为了公司的发展不惜一切”的企业文化，拥有这样企业文化的公司必定能够持续发展。换句话说，稻盛认为对于公司来说最重要的财产其实是员工的心，如果每名员工打心底盼望公司成功重建，愿意尽自己最大努力的话，公司的前途将是光明的。 　　因为有如此想法，所以稻盛打算尽可能多地去现场视察，和每名员工近距离接触，了解他们的想法和感受，并将自己的想法传达给他们，“希望能建立起‘想一直在日航工作’，‘愿意为企业重建出力’这样的企业文化。希望经营管理层和现场每名员工统一方向，为客人提供比过去更加优质的服务，将JAL重新建设为受广大顾客信赖和爱戴的企业”。 　　但正如IBM（中国）运营战略首席顾问白立新所分析的：稻盛哲学是一种系统的解决方案，从企业使命愿景和宗旨角度帮助你纠正，但过程不会立竿见影。 　　根据现有的规划，稻盛和夫到日航以后，业务和组织架构的调整、人员的优化组合，这些事他也会做，但稻盛的与众不同之处是在这之后他还会考虑企业如何长治久安的问题，考虑如何让企业在正确路上发展的问题。比如：在调整业务或优化员工队伍时他始终会回到做企业的基点和原点，回归到企业宗旨和使命，以及对利他的思考。 　　至于结果，正如稻盛在《活法》一书中所写：只要思考达到每个细节，目标就一定能实现。如果你闭上眼睛想像成功的景象，如果它在你头脑里能形成清晰的、符合逻辑的印象，那么你就一定能成功。不仅在工作中需要这种态度，在我们的人生中，想要做成某件事，我们首先要描画它的理想状态，然后把实现它的过程在头脑里模拟演练，一直到“看见”它的结果为止。这就是稻盛哲学中的重要一条。 　　1月15日，承诺接手日航之后不久，出现在同仁面前的稻盛和夫，已显得神情轻松、胸有成竹，似乎心中已经“看见了”日航重建的过程，以及新生日航的美好前景。也许正因为如此，他才会在天降大任、风口浪尖之际，依然飞去夏威夷继续和学生们席地而坐，传业布道。 　　稻盛救日航，除了质疑声之外，更不乏拥戴者，认为两个世界500强企业的实践足以证明稻盛哲学的威力，所以，既便工作千头万绪，但只要让日航干部员工共有并实践稻盛哲学，一切难题必将迎刃而解。 　　比如曹岫云。他对《中外管理》表露了比日本方面对稻盛更强烈的信心：“我相信，这次稻盛拯救日航肯定是成功的！”和他强烈共鸣的，还有另一位中国管理学者、清华大学长三角研究院的王育琨：“稻盛和夫有一个心愿，要在更多新的领域证明稻盛哲学是可以行得通的，要在其他国家证明稻盛哲学是有效的。”他们都是稻盛哲学的忠实信徒，他们都相信：企业经营一定有着凌驾于运作之术的哲学之道！而稻盛独有的哲学高度，一定可以跨越行业的沟沟坎坎。 　　而当《中外管理》担心稻盛既往成功经验，会不会恰恰成为他在日航“创业”的“失败之母”时，曹岫云显得胸有成竹：稻盛和夫多少年来一直信奉的，就是“绝不重复”——他从来不会去重复别人已经做过的，也绝不重复自己已经做过的！他一生矢志不渝的就是每天要有新的做法，以不变应万变的只是他的哲学体系。 　　当然，商界从来没有保险箱。我们所了解的无非是企业成功的一些必要条件，比如：果敢睿智的CEO、市场需求的恢复性增长、积极的政府产业政策。这些条件是必须的，却永远不是充分的。除了上帝之外，没有人知道企业成功的充分条件。 　　事实上，当2010年2月1日，刚刚度过自己78岁生日48小时的稻盛和夫，正式入主日航办公大楼时，据说随行者只有两人，一人是他的“总裁办主任”，一人正是稻盛和夫“阿米巴”经营的操盘者。但很快，我们又获悉了据说稻盛已发现日航的问题远比预计的要严峻得多，稻盛正在和工会就降低退休年金进行艰难谈判，甚至有了“这次稻盛肯定要为日航掉一身肉”的说法……而这，几乎是任何一次拯救所必然的。 　　稻盛的日航起飞，过程注定是崎岖而艰难的。为此，我们只有瞪大眼睛关注日航的走向，并默默为稻盛老先生虔诚祈福。 　　这不仅仅是出于对一位企业经营大师敢于担当的由衷尊敬和善良祝愿，更是因为当今的中国企业界乃至整个中国社会，更加需要稻盛和夫这种对哲学、对社会、对责任、对普世价值的信仰和执着。