波音中国区CEO王建民:工程师文化与数字管理

民航

　2010-06-17 《中国经营报》-中国经营网 徐昙

图：波音（中国）投资有限公司总裁王建民

　波音对于市场总要不断权衡。一面是中国强劲的市场需求，一面是敏感的中美贸易关系。近几年，波音对中国市场的投入与日俱增，除了资金……
　　编者按： 波音对于市场总要不断权衡。一面是中国强劲的市场需求，一面是敏感的中美贸易关系。近几年，波音对中国市场的投入与日俱增，除了资金，还有技术、培训等等。随着波音未来的“赌注”——波音787和空中客车A380即将投入商用，中国市场在两家航空巨头决胜未来当中所起的作用愈发敏感和重要。

敏感地带的飞机贸易

　　“要在中国做生意，波音必须给予，包括工业合作、技术转让等。”
　　《中国经营报》：一定程度上，飞机的买卖不取决于市场，而是国家间的贸易筹码。中美关系如此敏感，波音公司是如何进行自己的角色定位乃至进行决策、开展市场活动的？
　　王建民：因为飞机的总价是比较高的，所以大家就会感觉在中美关系比较敏感的时候，难以成就一些生意。但是我们感觉波音的飞机是中国客户需要的，波音的机型也特别适合中国市场。所以双方贸易是自然的事。有摩擦的时候当然有困难，我们也在非常努力的推进友好的双方贸易关系。
　　波音一直支持中美贸易关系，包括中国争取最惠国待遇，加入世贸组织（WTO），建立美中航空合作项目等，波音都是起主要推动作用的美国企业之一，包括游说美国政府和国会等。
　　《中国经营报》：对于波音“军售”问题，中国海军少将张召忠这样比喻“其实洛马是肇事者，波音只是路过现场，结果被抓住了。”你怎么看这次磨难？
　　王建民：这不是我们主动而为之，而是国家跟国家之间的行为。我们也受到一些影响。但是我们对于中国的积极态度完全没有变。
　　《中国经营报》：波间“军售”事件是否已经影响到波音在中国的市场？
　　王建民：我希望没有。作为企业很难做，因为这是国家跟国家的关系，所以我们主要专心于，一是把产品服务搞好；二是把大环境即飞行安全、飞行流量、飞行技术搞好；第三是做好人才培养，人才就是将来最大的希望。
　　《中国经营报》：波音把许多零部件的供应权交给了中国企业，比如成飞、哈飞和沈飞等都是波音的供应商。一方面，中国作为制造大国是否可以降低波音的成本？另一方面，用“技术换市场”是否也意在营造一个更宽容的政府环境？
　　王建民：波音在中国采购零部件，以及工业方面的合作从30多年前就开始了，那个时候的动机就是要跟中国合作。现在中国供应商在波音每一个飞机型号上都有参与。因为跟波音合作久了，波音会帮他们改进生产程序，把生产技术转让给他们，所以他们现在的竞争力越来越高。不能说他们的竞争力是我们给予的，但是他们的成功我们也是有份的。现在，中国配件在波音全球现役的5700多架波音飞机上都有份额。
　　《中国经营报》：你对外界评价的波音用“技术换市场”怎么看？
　　王建民：技术我们给的是工业方，其实我们很多技术也不是在生产行业里面，比如生物燃料我们投资很多。这个怎么能来换市场呢？我们觉得要在中国做生意必须给予，包括工业合作，技术转让，把好的项目带到中国等。

　　波音787 VS空中客车 A380 的竞争新阶段

　　“单靠产品是不行的，我们必须注重销售、服务及中美之间的贸易关系。”
　　《中国经营报》：波音每年都会发布对中国民航需求量的预测。如未来20年中国民航将需求3000架新飞机。中国市场在集团战略中是个什么样的位置？该如何抓住这个机会？
　　王建民：中国是美国以外最大的市场之一，对我们是很重要的。中国业务占波音全球大约15%的市场份额，所以公司非常重视中国。波音与中国合作特别全面，从生产到技术到服务都有广泛而深入的合作。例如，我们把波音747-400货机改客机的项目全部放在中国。此外，在教育方面、人才培养方面我们都与中国相关单位有非常全面的合作。
　　《中国经营报》：你的竞争对手空中客车曾说过，“2013年将至少拿到中国50%的市场份额”，这说明空中客车对中国市场的期望值也是很高的。争取到更大的市场份额，这应该是一项综合能力——包括销售策略、长期战略、政府关系等等方面。那么，波音在做哪些努力？
　　王建民：我们觉得竞争力的第一要素是产品，其实波音最大的优点就是飞机比较轻，所以效益就比较高。单靠产品是不行的，我们也注重销售、服务及中美之间的贸易关系。
　　《中国经营报》：波音的梦想飞机787和空中客车的A380都已面世而，且即将投入商用，这代表了你们两家公司对市场不同的判断。这也是否意味着双方竞争进入了一个新阶段？
　　王建民：与空中客车A380相比，波音787是点对点的飞机。现在全球航空业的发展现状就是点对点的飞行越来越多，787投入使用以后你会发现全球中小城市跟中小城市之间有了直飞的能力。比如现在成都飞欧美非常少，但是波音787可以使成都直接面对全球。这对发展中国家是一个非常好的交通工具。
　　我认为全球航空界的发展也是点对点的趋势，所以波音787项目虽然经历了一些挑战，但是800多架飞机还是有人买。现在在美国已经在建第二条总装线，因为需求越来越旺。
　　《中国经营报》：目前波音787遇到很大的产能压力，并出现延迟交货，症结在哪里？
　　王建民：产能的压力就是整个供应链的压力。我们的供应链是全球化的，飞机少了一个螺钉都飞不了。处理的方式要百分百保证安全，质量第一，安全第一。新型飞机都要经过长期试验，所以交机期会比较长，这并不是我们愿意拖的，是不得已而为之，我们这样历史悠久的企业也会碰到教训。所以说这是一个不容易做的行业。
　　《中国经营报》：你所说到的主要教训是哪些？
　　王建民：我们自信心太大了一点，787成熟化的速度没那么快。另外我们有一个新组装概念，把工作分散出去。分散是可行的，但是必须要每一个队伍都有完整的质量管理，所以集中也比较难。787交货推迟了一点，一个是人，一个是物，两方面都有教训。

工程师文化的公司

　　“公司文化是以现实数字考核为基础而不是概念，公关、宣传的数字都要考核。”
　　《中国经营报》：一些国内航空公司的老总曾说过，空中客车在销售上比波音的机制更灵活。比如销售人员有决策权，在谈判桌上就可以拍板价格。但波音会层层请示，造成决策的滞后。有这种情况吗？
　　王建民：这是因为我们的市场眼光不一样，对我们来讲无论你在哪一个国家，多重要的航空公司也是全球系统的一部分，不能够脱节。当然，我们仍然需要不断改进。
　　比如，波音新任命的销售副总裁詹赛盟常驻在中国，他把他的队伍设在北京，这样能够更及时获取信息。公司机制虽然没有变，但是把所有的决策人逐渐移到中国来，这样在中国的决策就比较快些。
　　卖飞机不是卖衣服，更不是卖白菜，不能一个人拍板。所有条件都要成熟，包括服务保障、培训时间、飞机的配件、飞行的能力都要同时做好。
　　《中国经营报》：这是否取决于波音公司的工程师文化，要有一定的考核机制？
　　王建民：可以这么说，我自己是一个工程师。波音的产品都是技术领先的产品，所以非常重视工程能力跟创新能力。公司的文化是以现实数字为考核基础，不是以概念，所以连公关、宣传的数字都要考核，你不能说假话说大概，你必须要证实你说的是事实。
　　《中国经营报》：我发现波音公司的许多高管通常年纪很大，比如你从GE（通用电气）退休之后又进入波音公司。波音也很乐意用从业很多年的高管。这体现了波音什么样的企业文化？
　　王建民：像GE重视年轻有为是因为GE要的是速度，走在别人前面。我们重视的是稳，所以需要经验。因为GE产品的周期很短，但是飞机不行。所以波音公司非常注重经验丰富这一条。
　　如果概括的讲，波音的文化一个是稳，另外一个是精，精度非常重要。

记者观察

人老心不老

　　波音似乎非常喜欢GE（通用电气）的高管。

　　中国区总裁王建民是原GE中国区总裁；波音全球董事长兼CEO迈克纳尼（James McNerney）曾是GE亚太区总裁。
　　但是，GE和波音的文化迥异。
　　GE讲求速度，波音注重稳妥；GE喜欢年轻人，不断招聘“新鲜血液”保持公司的活力，杰克·韦尔奇任GE全球总裁时才45岁，他的继任者伊梅尔特上任时也是45岁。波音却是员工越老越吃香。
　　2002年，58岁的王建民提前从GE中国区总裁的位置上退休（原则上是62岁），还想干点什么。这时候，有人建议他去波音试试。
　　面试王建民的国际部总裁70多岁了，看上去像在波音工作了很多年。王建民尊敬地问他“您在波音做了多少年？”
　　这位总裁回答：“1年！”
　　这是波音文化鲜活的写照。与其说波音保守，还不如说波音讲求稳重，这是与其产品对安全特别苛求相关的。
　　在波音工作多年之后，王建民与波音契合的一面发挥出来了。
　　波音骨子里还是一个工程师文化的公司，注重用数据和事实说话，排斥概念。王建民在GE工作22年，也是工程师出身，一直执掌技术部门的工作，最后做到中国区总裁。
　　波音选择其作为中国区总裁，应该还有战略上的考虑。中国在波音全球市场上的位置愈发敏感和重要。
　　迈克纳尼说：“我们预计中国的飞机拥有量未来20年中将在现有基础上增长2倍，这将是北美地区增长率的6倍。”
　　而且，中美最大宗的商品贸易——飞机，牵扯了中美关系等复杂的因素；以及还要面对空中客车这一最强的竞争对手。
　　王建民1944年生于福建，5岁离开上海，在香港读小学，12岁到印尼读中学，19岁去美国读大学。这使其成为波音进入中国30多年来任命的首位华裔中国总裁。
　　如今，中国在波音的全球战略架构上越重要，王建民的压力就越大。因为航空市场的竞争，尤其是在中国的竞争已进入了一个新阶段。
　　波音和对手空中客车押宝未来的拳头机型——波音787和空中客车A380即将投入商用，这代表着两家公司对未来市场不同的判断，而市场业绩才是检验这个判断是否正确的标准。中国巨大的购买潜力一定程度上左右着市场，也考验着王建民在中美市场和政治之间的变通能力。

对话企业家

　　提问人：
　　波音集团中国区CEO王建民
　　人才策略一直是我及公司非常重视的，作为全球化的大公司，我经常面临的一个问题就是如何在全球范围内进行人才培养？
　　在全球范围内进行人才培养这是任何一个企业走向国际化过程中必须面临的问题。
　　首先必须界定人才的标准。
　　中国明代思想家吕坤在《呻吟语》中把领导人的资质划分为三种：深沉厚重是第一等资质；磊落豪雄是第二等资质；聪明才辩是第三等资质。我十分赞同这个划分。对于居于人上的领导者而言，比才能更重要的是人格和勇气。
　　在京瓷成立后不久，我就构建了京瓷企业哲学，核心就是将“作为人，何谓正确？” 这句话作为一切经营判断的基准。作为人，什么是好，什么是坏，什么是对，什么是错，什么是善，什么是恶，人们心知肚明。这个世界上一切坏事之所以发生，无非因为作为人，该做的没做，不该做的却做了，就这么简单。这是经营企业最朴素也是最重要的哲学。
　　选拔人才，特别是选拔企业或部门的领导人，接受、理解并愿意实践这种哲学是前提条件。
　　其次，在人才培养上，我一贯强调实力主义。
　　也就是说，一个组织要有效运营，最重要的是这个组织的各部门的“长”必须由真正有实力的人来担任。
　　所谓真正有实力的人，就是不仅具备胜任职务的能力，同时人格高尚，值得信赖和尊敬，愿意为了众人的利益而发挥自己的才能。企业要形成一种环境，一种风气，给这种有实力的人提供出任组织负责人的机会，并让他们能够充分施展才能。如果贯彻实力主义，组织就会得到强化，并因此为组织的所有成员带来福音。
　　在“京瓷”公司，衡量一个人的标准不是工龄或者资历，而是看他所拥有的实力。也就是说，即便实行大家族主义，也要让上述德才兼备的人担任组织的领导者。
　　如果一个没有能力的人，仅仅凭工龄长、资格老而占据领导岗位，致使经营活动不能顺利开展，那么全体员工都要承担其不幸。这种用人上的温情主义必须坚决摒弃。
　　第三，在人才培养时，我们运用的哲学必须是超越国界的。
　　30多年前，京瓷的一家美国工厂聘用了一位美国人当社长，起初两年企业亏损，第三年转为盈利。我准备像日本一样，发一个月的奖金，因为美国企业没有这种习惯，于是同这位社长商量。
　　这位社长听完我说的话，非常惊奇：“这怎么行！一个月的奖金？没有一个员工有这种期待。”
　　但下面的话就让我更吃惊了：“三年来所以扭亏为盈，是社长我努力的结果，这是我的功劳。你既然愿意给所有的员工发一个月的奖金，其中一大半应该给我，我有这个权利。”
　　对这位社长，我没有答应他的要求，我反驳说：“美国或许是这样，但我却不这样想。对你的要求，我不打算满足。我认为，领导人为了团体的利益应该不惜自我牺牲。牺牲团队的利益来满足个人的利益，这样的领导人与我要求的理想的领导人正好相反。”
　　这位社长最终不能理解京瓷的哲学，几年后还是辞职了。
　　幸好后来的一位美国社长理解并接受了京瓷哲学。在一次集会上他做了如下发言：
　　“由于国家和民族的不同，文化也不一样。但在企业经营的哲学上，在人生的基本原则上，归根结蒂都是相同的。例如不管什么文化，不管什么宗教，在工作上都要努力取得成果，要为社会做贡献，要相信宇宙的规律，这些都有普遍性，都是真理。”
　　这位经营者现已领导着有数千名员工、销售额二三千亿日元的企业，在美国企业界，他的收入不算高，但他却感到很充实，满怀信心带领企业不断发展。
　　总之，培养全球化的人才是一个普遍性的难题，作为领导者首先应该舍私利、断私欲、行正道，不断磨炼自己的灵魂，才能使自己具备高尚的人格魅力，也只有这样才能培养出与你价值观一致，有实力的人才。