ERP为何在中国水土不服？

帅哥

在我国，ERP成功率不高是个不争的事实。统计资料显示，目前我国已经有2600多家企业应用ERP(含早期的MRPⅡ)系统，但效果并不理想。为什么在欧美备受推崇的ERP，到了中国就“水土不服”了呢？记者带着这个问题采访了汉普管理咨询(中国)公司顾问郭振宇先生。
, v5 ~' p' @4 `) c/ }$ E
! _$ R( E3 [& f* M# U　　ERP有误区 企业先反省
) J6 G( `2 d* I! `% t
6 U3 n% {8 {0 M: N% Q9 H5 y: P　　郭振宇认为，归根到底，ERP成功率不高的主要原因在于企业。作为实施ERP的主体和核心，企业理应负主要责任，其次才是厂商。直到现在，许多企业对ERP的本质认识还很模糊，仍有相当多的人认为ERP是IT技术，只要按照系统流程，如同设置电话、计算机一样，就可以达到目的。然而，事实绝非这么简单。信息化只是一种手段，本身并不能创造任何东西，不会变革企业管理，信息化只能加快对信息的响应和处理速度，实现信息共享，提高办事效率而已。
% T+ d6 A/ d% W' [1 `7 R+ x
% G, q* h* p1 q9 i+ w7 p　　郭振宇认为，中国企业ERP实施过程中存在四个误区。

　　应用ERP目的不清晰。以工业工程师的视角看，ERP是在既定生产方式模式下开发出来的一套企业集成管理(软件)系统。ERP提供了企业达到更高层次经营管理能力的系统构架和平台，但并不一不定保证企业能够提高管理水平和生产率。如果企业不具备、不符合该系统原始开发环境或条件，就不能简单地取得相同的效果。而我国企业同发达国家同等规模企业相比，生产、组织、管理、文化都存在着明显的差距。

9 a( d/ j; Q/ P, d1 \0 D8 @6 S0 z6 ?　　同时，ERP实施要真正成功，就必须要有一个明确、清楚、能进行交流和衡量的目标。令人遗憾的是，目前很少有企业能有较明确的目标。如果有的话，可能是一些降低库存、提高竞争力、提高运作效率等一些笼统、零星、难以衡量的远景，而不是有关企业战略计划及其量化了的目标。

, I2 y% ]. H; c' ]$ O8 T& b% X　　组织实施不力。多数企业将实施ERP视为“信息化建设”，因此将项目交给了企业内部的“信息办”或“信息中心”负责。但是，这些部门缺乏对物资、生产、管理和财务专业知识的了解以及实际运作能力，同时也缺少必要的权威，很难有效地组织与调动各部门。他们只能保证系统开通起来，很难保证系统成功地运转和达到预定目标。

　　生产方式落后。国内外成功实例表明，迅速提高企业竞争力的途径是实现生产方式的转变。习惯了70多年大量生产方式的美国，在20世纪80年代中期遭遇到日本最猛烈的冲击。美国骨干企业经过20世纪90年代的变革，终于重新夺回了制造业的竞争优势。美国企业的成功，说明了实现生产方式的根本变革是提高竞争力的根本和捷径。
) y8 L# x# d0 l# Y! l+ Z
　　基础数据不全。资料显示，企业基础管理数据不全和不准是普遍现象。由于ERP是根据特定生产方式与管理模式编制的集成管理软件，ERP只会机械地执行人为的、固化了的程序命令，处理(包括储存)指定的信息，但不能加工(鉴别和转换)它们。因此，数据不准，经过ERP处理后仍旧不准。

　　解铃还需系铃人
. d  S3 ^/ G( |
8 V- M; Y% q0 q& y4 u+ a5 O　　解决ERP成功率不高的问题归根到底还得靠企业自己。郭振宇认为企业应该认真做好两件事。

　　全面学习工业工程、实践精益生产。其实，按照美国人的观点，ERP也是工业工程众多技法当中的一种方法。如果说工业工程是告诉人们“做事正确”——经过连续不断地改进和提高，最后终会把事情做对、做好，那么精益思想就是教人们“做正确的事”——第一次就把事情做好。
- r4 D* d3 z$ z! ]/ |3 a! b, y
7 d! P% U. l5 w7 Q8 M  _　　早期工业工程被誉为“效率工程”，继而被尊为“赚钱的工程”，最近被认为是“获取竞争优势的利器”。基础工业工程告人们什么是正确的工作方法和如何有效地工作，应用到企业就是基础管理及其标准。现代工业工程基于系统分析、计算机技术和运筹学，用于解决在系统最优化与宏观资源配置，和信息技术密切相关。
, A# R4 q! M7 e5 i! k
3 n( q4 L& y% u* o! y1 n$ s; t　　基础工业工程和现代工业工程同等重要，相互依托，密不可分。如果说基础工业工程是获得效率的方法，那么现代工业工程就是获得效益的艺术。没有基础工业工程，就不会有现代工业工程。

　　搞好ERP前期的管理咨询。对于绝大多数中国企业来说，实施ERP后效果不理想，原因就在于管理咨询未能做到位。因此，实施ERP，管理咨询一定要做深、做精。通过顾问的指导和示范，企业学会一些基本的方法和技巧，完善基础管理和数据，共同提出改善组织、管理标准，能够指导企业改进生产与管理的可行方案。最起码要能为顺利实施ERP梳理核心流程和支持流程，建立合理的空间组织和时间组织，提供ERP需要的、准确的基础管理数据。
1 x5 k3 d6 w) ?3 ?
* f, z3 o$ v3 C  B, v　　郭振宇认为，中国企业普遍存在着巨大的潜力和空间。对于一般企业，通过ERP提高生产率50％和缩短生产周期50％都不是难事。
# @* |% H% G; r0 [/ m
' S8 F7 b0 A1 \0 [　　关于ERP：

0 U4 R4 l) c1 Y6 p　　ERP是从MRPⅡ发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRPⅡ的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统，它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。正是因为如此，实施ERP系统成了众多企业“信息化”所追求的目标。但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺的，有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并没能给企业带来预期的管理效果，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。