拯救东航深水区：“活过来”更要“站起来”

民航

2010-03-15 《中国企业家》 记者杨婧　

　东航只是从过去的“急救室”到了“监护室”，“活过来”还没能“站起来”
　　2月21日晚九点。会议已进行了14个小时，刘绍勇看到了团队的疲态，决定到此为止。“连说话的劲儿都没有了。”散会后，中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，600115.SH，0670.HK，简称“东航”）一位高管对《中国企业家》记者说，“几乎天天如此。累，真是累。”
　　不过，东航的沉闷时代在慢慢结束。2009年，这家身陷沉疴的航空公司兑现了承诺，“一年大幅减亏”，从2008年亏损近140亿到盈利约6亿元。资产负债率从115%降到近95%。
　　2月8日，东航与上海航空公司（原上海航空股份公司，600591.SH，简称“上航”）召开联合重组总结大会，东航正式进入下一个轨道。
　　东航董事长刘绍勇和东航面临的挑战也由此刷新：之前的东航与新加坡航空公司（Singapore Airlines Ltd.，简称“新航”）合作未果，这是刘绍勇团队绕不过去的坎儿，再续前缘时如何超越过往？东航与上航吸并后，运行资产高达1500亿，大中型飞机331架，刘绍勇团队如何驾驭这个庞大的飞行物？东航定位，作为合资子公司的上航定位是什么？如何差异化？尤其是，在混搭的东航企业文化下，刘如何让东航朝着一个方向飞翔？
　　年初，为体味海派文化的精细，刘绍勇专门去看了“上海红人”、海派清口周立波的“脱口秀”节目。刘并非上海人，下属问他，上海话听懂了多少？答：80%。演出结束后，刘不忘与周立波交流。受其启发，在随笔《别样人生》中，他写道：成功不会一蹴而就，发展总会经历风险，充满问题才叫人生。
　　没错，这位“救火队长”拯救大兵东航的故事，自此开始步入深水区。

硬仗过后

　　今年1月28日，东航吸收合并上航完成，打赢2010年首场硬仗。
　　此役的大背景是，早在2009年4月底，国务院即决定重新定位上海市：到2020年，上海基本建成与我国经济实力及人民币国际地位相适应的国际金融中心和国际航运中心。过往，这两家以上海为基地的航空公司上海的市场占有率为31.4%（东航）和近20%（上航），两者都无法支撑“国际航运中心”这一伟大的计划。东航与上航合并顺理成章，这在中央与地方国资层面已达成共识。“上海市的想法是我一定要把上海做成航运中心，是不是自己的‘孩子’不重要，但是一定要国际化。”东航一位离职高管对《中国企业家》说。
　　上海方面也认识到了经营一家航空公司，包袱太多，背负多年，疲惫不堪。“把它甩出来，这是两年前就决定的事。”一位知情人士说。世博会召开在即，令“甩包”变得更加迫切，表现为上航领导干部由组织代为安排。上航总经理范鸿喜和副总经理周晓娥被宣布因年龄原因退休。据称，他们离“到点”时间分别还有5、6个月。总经理一职暂由董事长周赤兼任。东上重组公布后，周赤前往上海国盛集团任总裁。
　　显然，这是行业内两个公司的重组、央企与地方企业的重组、两家上市公司的重组、也是同处一个市场两个企业的重组，矛盾不可谓不深。
　　东上重组要通过四个部委的审批，其中最难的是证监会这一关。重组的方案是注资与吸收合并同时进行，步骤是：非公开发行A股股票和定向增发H股股票，募集金额70亿元；在A股和H股市场再次增发，同样募集近70亿元；最后，吸收合并上航。简单举例，以每1.3股东航A股换1股上航A股，交易价值约人民币89亿元。根据东航2008年财报显示，其总资产是731.84亿元，负债总额为842.49亿元，净资产为负值，且巨亏140亿元。“你资不抵债还要吃掉别人，这是有口舌的。因此要先注资再吸并。”上述高管说。
　　东航一位领导问证监会一位官员，五个步骤能不能在年底前一次走成？证监会官员回复罗，那怎么可能？！
　　“东航五合一的方案在资本市场上很少见，一步一步来至少需要一年的时间。”一位证券分析师称。
　　东航负责增发的团队只得泡在北京，证监会一有修改建议，立即打电话给上海总部及主承销商中国国际金融有限公司（以下简称“中金”）。之所以聘请中金，刘绍勇和增发团队认为，时间紧的情况下，定向增发需要一些国有企业。“中金是能迅速到达这些国有企业的中介之一。”该人士提出。
　　公告显示，特定投资者有中国航空油料集团、航天科技财务公司、中外运空运发展公司、泰达北京投资、东莞财信发展。福建富豪柯希平也是被中金拉进来的，他曾投资紫金矿业601899.SH和京东方A000725.SZ，获利不菲。
　　中泽嘉盟投资有限公司也是特定投资者之一，其董事长、有“小灵通之父”称号的吴鹰对《中国企业家》表示，作为PE，这只是公司的一项投资组合搭配，并不是说公司要进军航空业。吴并不认识刘绍勇，对东航也没有太多了解。2009年底，他第一次听刘绍勇演讲，“对此项投资信心更大了，”吴说，“二三年后，你看吧。”
　　此前，为重振东航，刘绍勇已进行了百般努力。他宣布了东航“输血、止血、断臂、造血”四项措施。在输血行动中，他四处找钱，最终国家共注资90亿元给东航集团。
　　同时，他还空中喊话，向同城兄弟上航伸出橄榄枝。其时，上航一位高管回复：“上航的管理层没有提出上航的战略建立在和东航合作的基础上。管理层从没有想过和东航重组。”无奈的是，上航的一部分股东却持相反意见，他们是上海的国资企业。“之所以迟迟没有站出来支持重组，原因是上海的相关部门想要一个高溢价。”知情人说。
　　东航并非没有机会满足这一要求。2008年初，东航引入新航、淡马锡作为战略投资者，定向增发14.5亿美元。“上海方面和东航达成共识，先让新航进来再吸收合并上航。”上述知情人称。如你所知，国航母公司中航集团狙击东新恋，东航引入战略投资者未能如愿。
　　一段小插曲是，中金团队打趣东航董事、董秘罗祝平说：“你们东航都资不抵债了，还让我们天天加班，搞方案。”罗祝平不示弱，亦玩笑说：“谁让你们（中金）当初跟东航过不去，搞砸了东新恋。”中金曾是“狙击手”的财务顾问。“现在加班活该。”罗说。
　　在跑部委的同时，东航总经理马须伦则在推进东航和上航业务领域合作。客运营销系统航线动力共同编排、价格舱位共同行动、销售渠道共同管理；机务维护、地面服务、货运及运行控制系统也开展业务合作，预计每天协同效应超过100万元。
　　“为消除两家竞争，通过代码共享的合作方式，将各自的独飞航线与对方航线网络进行对接。同时，还将上航部分在东航各分公司所在地过夜的飞机撤回上海，将东航部分分公司在上海过夜飞机撤回，合理放置机队，减少成本。”东航一位高管介绍，“东航在上海的通航点将从重组前的94个增加到132个。预计每年可以实现约15亿到20亿元的整合效应。”
　　一位民航界资深专家认为，东上重组后，一方面需要解决上航的定位，上航之于东航，是港龙之于国泰，还是低成本航空公司虎航之于新航？另一方面是企业文化上的差异。这些会让整合的道路变得极其漫长。“他们怎么能赢，我感觉现在东航的定位和思路并不清楚。”这位专家说。
　　刘绍勇和马须伦已意识到联合重组文化融合是一道难题。“对于我们而言，要想5（分、子公司）+1＞6的问题，先要让5+1=1。”刘马不止一次对团队说。
　　何其难矣！2002年，民航大重组后，东航在处理分、子公司上一直未做到收放自如。刘马对团队说，要用发展的眼光对区域布局进行战略性调整，做到“增、放、顺、和”。比如，增加北京分公司飞机执管职能和动力投放，增设相应运行机构，此为“增”；与云南省政府展开战略合作，合资组建云南公司，为“放”；更名宁波分公司为浙江分公司，江苏公司增资扩股，福建市场加密航线，长三角航空市场一体化设计，为“顺”；稳步推进东上重组，为“和”。
　　而分、子公司的“收放度”，东航一直在尝试中。2月10日，刘绍勇急忙飞往云南。去年2月初，东航与云南省达成框架性协议，成立云南公司，后者以土地加现金入股。此后，迟迟没有下文。“卡在云南省国土资源厅。”一位知情人说。另有知情人表示，“东航一直在集权管理与授权管理之间徘徊。”
　　显然，东上重组后，回答“东航是谁”已越来越紧迫。

寻找DNA

　　2月10日，又见刘绍勇与马须伦，两人神采奕奕中几多沧桑。马说：“这一年，我做了好几年的事。”马须伦财务出身，严谨、细腻，对数字有洁癖。据称，一份材料页码标错，他都会一一地改过来。刘绍勇飞行员出身，决断、开放。
　　一年多的时间里，刘马二人在苦苦寻找“东航是谁”的标准答案。
　　他们和专家们的观点一样，中国航空公司早该多元化、差异化发展。美国的民航业比较发达，分为三个层次：一是高端的航空公司；二是全功能的，传统航空公司；三是低成本航空公司。“而世界存在第四种航空公司，商务型航空公司。代表是新航、国泰航空、阿联酋航空。”一位民航业专家分析。
　　然而，除了春秋航空为低成本航空之处，中国的其它航空公司，无论国有、民营，统统是走的传统航空公司的道路。
　　东航是谁？这是一件集思广益、仁者见仁的事。“东航应该是一家商务型的航空公司，客户主要是中产阶级。”一位专家建议。
　　在前述离职高管看来，东航应是一家“洋气”的航空公司。“洋气是要求你时尚。因为上海码头是国际金融中心，国际性航运中心。你的DNA是国际化—要有国际化的战略，国际化的管理团队，国际化的视野，国际化的服务，有东西方文化的延续。而不像北京，紫禁城式的文化，沉甸甸的历史感。”他说道。
　　溯本。事实是，航空公司是不是“企业”的争论一直不断。企业是以赚钱为目的，但对于航空公司来说，一定程度上不一定要赚钱。换句话说，亏损是可以原谅的。重要的是，服务做得不好，才是不可原谅的。作为央企，三大航的主营业务必须是航空服务，因为另外一条腿必须持续地搞资本运作，用以释放燃油、汇率、关税、购置飞机费用、机场建设费的财务压力；其次，服务产品要持续创新，品牌意识要强。“这是航空公司持续经营的根本。如果这两条做好，那就是一家伟大的航空公司。”东航一位高管说道。
　　2009年底，一家咨询机构针对国内航空公司做了一份旅客满意度研究报告，报告显示，旅客对东航的忠诚度并不理想。“东航赢得旅客的认可还需要一个漫长的时间。这个最难。”这家咨询机构称，“毁掉一个牌子非常的容易，要重新树一个牌子，要不懈地努力才行。”不仅如此，东上重组后，东航的资产负债率降至94.7%，这离80%的标准还有很大距离。
　　“再恋”新航似乎可以成就东航伟大的梦想。第一是引入新航作为战略投资者可以融到钱；第二是新航的品牌和服务是全球数一数二的。
　　“从地域的定位看，新航为什么能够把商务型航空公司做下去，因为它定位是做中转。它有几个条件，金融城市、中产阶级比较多、贸易活动比较频繁。这和上海很像。”东航一位离职高管称，“东航要找到自己，走出困境，东新恋必须走下去，而且必须成功。”
　　事情并非如此简单。作为央企，东航的内在机制极为复杂，人网的复杂造成东航内部时有激烈对抗，并不是谁硬谁就赢。
　　“东航就是它自己，它以新航、国泰这样的航空公司为榜样。它们任何一个地方东航都可以学。但是目前的阶段，东航能不能学到手呢？战略、观念、架构、流程，等等，这些东西都是纠缠在一起的，难学。”上述专家称。
　　目前，东航有6万多名员工。2008年，东航的人机比为186:1，而新航低于100，富余上万人。“学习新航好榜样，甚至新航作为战略投资者，东航敢把富余的上万人开掉吗？”东航一位高管认为，东航最大的问题是“肿”。
　　刘绍勇喜欢于丹教授的一个比喻—人分三种，一种像生鸡蛋，愤世嫉俗，怨天尤人，所以从内心到外表都越煮越硬；一种像胡萝卜，缺乏激情，随波逐流，可以从心态到行动都越煮越软；一种像茶叶，坚持本性且顺应外在，释放自己的同时也升华了清水的品位，茶香扑面，沁人心脾。
　　一天，一位员工对刘说：“我就是‘胡萝卜’，麻木不仁。”刘绍勇仔细听着。“我要变。”这位员工又说。刘绍勇感知到东航在经历一个伟大的过程—起死回生，目标是优秀卓越。但是，他也意识到，“病人”东航只是从过去的“急救室”到“监护室”，“活过来”还没能“站起来”。
　　有次，一个朋友问刘绍勇，东航飞起来、飞得稳，会有多难？
　　刘回复道：刘邦逆势而上开创一代伟业，项羽优柔寡断自毁大好前程；汉武帝剑逼匈奴写下盛世威名，宋高宗偏安一隅让出半壁江山；勾践卧薪尝胆成就春秋霸业，李煜懦弱胆小终唱亡国之歌。历史生动地告诉我们，决定命运的不是困难，而是面对困难的态度。