南航加强联动 向国际化规模网络型公司转型

民航

2011-01-21 《经济参考报》 记者林红梅

　“中国南方航空集团公司去年赢利71.5亿元，创造了历史上最佳效益，这是南航调结构、推转型、促改革的结果。”中国南方航空集团公司（China Southern Air Holding Company，简称“南航集团”）总经理司献民1月20日表示。2010年是南航的战略转型落地年，南航正加速向国际化规模网络型航空公司的现代模式转型。

打造网络型航空公司

　　战略转型是近年来兴起的一个新名词，即指一个单位对未来发展战略进行重新思考，提出新的发展战略。
　　南航股份有限公司总经理谭万庚对记者介绍说，世界上的航空公司分为两种：低成本航空公司和网络型航空公司。低成本航空公司的运行特点是甲点到乙点的运行，用快速、高频次的航班在两个点对点之间提供便捷的出行方式；网络型航空公司的典型特点是通过建枢纽，来实现各个点的航班之间的联系，形成有效衔接。
　　他分析指出，近年来，全球民航业内外形势和竞争格局发生了深刻变化，全球运力超过250架的航空公司主要是网络型航空公司。网络航空公司的基本特征是具有“国内+国际”的网络，国际航线网络发达，国际收入比重在30%以上。品牌、规模和枢纽已成为网络航空公司核心竞争力的关键要素。中国航空公司的现状和特点，决定了走不了低成本航空公司的路，只能走网络型航空公司的道路。
　　在这种背景下，南航2006年初提出打造网络型航空公司的战略转型，开始从以往点对点线性运行的方式，向网络型运行方式转型。南航大力推进航线枢纽网络、市场营销网络和服务保障网络的建设，前几年就制定了做大做强广州枢纽，做精做优北京枢纽的策略，以加强广州、北京的枢纽地位，使其成为国内东西贯通、支撑南北的航线枢纽网络重要支点。2010年，南航确定为“战略转型落地年”。

调结构推转型

　　为了给转型打下良好基础，南航去年对资产负债结构、机队结构、航线结构、收入结构等进行了全面调整优化。
　　一是降低资产负债结构。司献民介绍，在争取国家连续三年共注资55亿元的前提下，南航成功实施了定向增发，在资本市场上融资107.3亿人民币，创造了中国民航历史上单项最大融资纪录。南航集团的资产负债率从2009年底的88.7%降到2010年底的75.6%，财务费用大幅减少，盈利能力显著增强。
　　二是重点优化机队结构和航线结构。出售了3架MD82和1架A300飞机，签订了13架MD90飞机出售协议并已交付1架，退租B757飞机2架，机队结构逐步优化；加大了国内枢纽建设力度，枢纽运力集中度达到64.7%，对43条国内航线进行了调整优化。
　　三是优化了收入结构和成本结构。除通过再融资使财务费用大幅减少外，去年股份公司启动了成本控制项目，从机队优化、运行控制、机务维修等方面开展专题研究，扣除燃油上涨和汇兑收益后，吨公里成本同比下降了4.55%。

全力推广澳洲航线

　　多年来，南航在国际航线上竞争不过外航。以广州至巴黎航线为例，仅靠广州一个点的客源，不够支撑航线赢利。因此，在2010年的战略转型中，加强广州枢纽建设，把国内的旅客吸引到广州，再通过广州中转澳洲，成为推进南航战略转型落地的关键。南航股份有限公司成立了公司战略转型办公室，开展经广州国内转国际一票到底、行李直挂业务，同时还对所有涉澳航班情况设立专项指标，实施考核。
　　南航提出的“中国最好、亚洲一流”的服务创新目标，成为推进战略转型、吸引旅客到枢纽中转的抓手。南航推出高端经济舱，重点开展航班延误治理和行李运输差错治理，去年前11个月旅客有效投诉率为万分之0.006，同比下降54%，在三大航中降幅最大。
　　战略转型落地成效显著。司献民介绍，南航去年全年澳洲航线旅客人数同比增长97%，中转比例和客座率分别达到54%和78.4%，同比提高16和5.7个百分点。北京和乌鲁木齐等枢纽的中转流程进一步优化，大飞机利用率达到10.36小时，同比提高0.29小时。
　　与2009年相比，南航去年国际收入同比提高了48%；货运收入占总收入的比重从2009年底的5.5%提高到去年底的7.2%，过于依赖国内客运的局面开始积极转变。
　　南航去年初步走出了全球金融危机的阴影，取得了历史上最好的经营业绩。全年（含厦航）共完成旅客运输量7646万人次，同比增长15.4%；全集团实现营业收入785.5亿元，同比增长39.2%；利润总额同比增长943.1%，上交各种税费金20.5亿元。

加强整体联动性

　　司献民坦言，从总体看，南航的战略转型目前仍处于初级阶段，整体联动性明显不足，南航点多面广、利用密集的网点抓客人的巨大力量还远没发挥出来。加强整体联动性，是下一步深化转型的重中之重。
　　他表示，南航的目标是，到“十二五”末，成为有较强品牌影响力的国际化规模网络型航空公司，形成以国内市场为主，国际市场占有一定比例，国际国内互相支持、整体联动的“点对点+枢纽”运营模式。
　　加强枢纽建设仍是南航今年战略转型的重点。今年，南航各枢纽要着重解决好中转休息场地和流程衔接，以及中转保障的人力、设施、设备投入等问题。
　　其次，要提高国际比重。国际座公里投入在夏秋换季后达到23%，冬春换季达到26%，全年国际收入比重提高到22%。为此要相应进行运力及配套保障资源的布局调整，有计划地将撤下的运力向澳洲、东南亚等国际市场投放，宽体机投入国际远程航线。加大北京、乌鲁木齐国际航线开辟力度；积极开拓南亚、中亚、中东等潜力市场。
　　三要加强中转销售。南航将国际销售、中转销售作为重点，解决国际销售能力弱的短板。各分子公司、营业部、办事处的国际中转份额不得低于本单位在当地整个市场的份额。各营销单位要对每条中转航线承担销售任务。将强化对国际销售、中转销售的考核、督导、检查和讲评机制。
　　我国高铁建成时间提前，密度提高，中国民航面临着强有力的挑战。司献民最后表示，将运营重点转向枢纽中转，大力发展国际航线，是中国航空公司未来发展的重要出路。