“想到就到”——东航“掌舵人”刘绍勇访谈

民航

2011-04-01 《华夏时报》 

 [摘要] 我注意到你当选东航董事长时对东航的评价是8个字，“资不抵债、入不敷出”，东航当年的亏损达到每股2.68元，为什么一年后就能扭亏？我看前几天东航公布的年报，你们2010年实现利润总额58.41亿元人民币，业绩较去年有大幅增长，创下了东航发展历史上的最高纪录。

　传奇之人的传奇之事靠低调是躲不过媒体的聚光灯的，刘绍勇临危受命重振东航不知不觉已经两年有余，不仅带领中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”）走出了破产的泥潭，而且创造了一个乌鸦变凤凰的奇迹。最近一本畅销书《起诉高盛》不经意间又把刘绍勇塑造成了一个不可或缺的明星，我们的话题就从这本书开始。

　　水皮：从作者张晓东充满激奋的描述中我们知道，正是你聘请了他所在的公司作为东航的财务重组代表和高盛展开针锋相对的谈判，才让作者能够如此形象地还原高盛“吸血鬼”的形象，让我们对所谓石油套期保值的欺诈性有了充分的认识。我感到困惑的是，同样都是航空公司，为什么国航为此亏损68亿，东航为此亏损62亿，而你当时所在的南航却并没有遭受同样的境遇呢？

　　刘绍勇：中国古代有一句话很有哲理：物极必反。南航在2008年其实也做了石油期货的套期保值，但是南航的团队敏锐地观察到油价高企背后的巨大风险，在金融危机之前便做了平仓，不仅没有赔进去，反而小有斩获。我们能够规避这一风险，一个很重要的原因就是我们对套期保值的目的很明确，那就是锁定成本、控制风险，而不是以此作为投机盈利的工具。

　　航油套期保值应该做，这是我一直坚持的。关键是怎么做、采取什么工具、指导思想是什么？航油套保的根本意义在于锁定成本、规避风险，而绝非盈利。墨菲定律讲得很清楚，事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生，并且总会发生在你最困难的时候。

　　对于航油套保，第一，我认为要在国家政策允许范围内，按照真正锁定航油成本的目的去做；第二，我们将严格按照公司的规定，按照国际航油量的一定比例来选择和操作；第三，一旦要做，东航将实时向社会披露情况。

　　航油的价格，从国际政治形势来看，我认为近期西方国家的某些举动虽然推动了油价上涨，但同时也表明他们并不愿意看到油价过高。从经济形势来看，日本作为全球第三大经济体，这次大地震和核危机事件可能会对全球产业格局、能源格局和金融市场等产生一定程度的影响。虽然我认为油价上涨超过120美元的压力不是太大，但由于未来的不确定因素在增多，对这一预测结果我持保留态度。

　　水皮：中国三大航空公司中你担任过两大掌门，重返东航被称为是第二次临危受命。我注意到你当选东航董事长时对东航的评价是8个字，“资不抵债、入不敷出”，东航当年的亏损达到每股2.68元，为什么一年后就能扭亏？我看前几天东航公布的年报，你们2010年实现利润总额58.41亿元人民币，业绩较去年有大幅增长，创下了东航发展历史上的最高纪录。东航是怎么做到这一点的？

　　刘绍勇：2008年12月12日，我在一天之中担任了两个公司的董事长，上午在南航卸任，下午就到东航赴任，那一天的情景至今记忆犹新。两年多来，在东航全体干部和员工的共同努力下，我们成功地应对了“两场危机”，打赢了“三场战役”，获得了“三点启示”。

　　两场危机：国际金融危机对全球航空业的冲击（造成了客货运输量的下降）；东航自身存在的生存危机、信任危机、信心危机。

　　三场战役：起死回生的生存之战、东上重组的发展之战、世博保障的扬名之战。

　　三点启示：“难”与“难”的关系；“立”与“破”的关系；“舍”与“得”的关系。

　　“起死回生”比“死而后生”更难，人员还是这些人员，资产还是这些资产，却要把企业救活。国家给了我们70亿的支持，我们自己又通过资本市场融资70亿，目前东航股份公司的资产负债率在83.56%左右，2008年年底这一数据曾经高达115.12%。国家调了班子、给了票子，我们自己要找到路子。我们在过去两年里进行了大刀阔斧的内部改革。2009年，东航实施了届龄干部提前退出，空缺岗位公开竞聘等机制。一夜之间183名处以上干部退出现职，同时，东航拿出103个中高层管理岗位进行了公开竞聘，200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位，竞聘比例达67%，管理人员的年龄和文化结构得到了优化，青年人才的工作热情得到了激发。

　　2009年6月5日，我正在马来西亚参加国际航协会议，接到中央关于东上重组的批复信息后，会都来不及参加就立刻赶回了上海。这个重组是牵扯到一万五千人和五万五千人的重组，牵扯到一千七百亿运营资产的重组，牵扯到中央企业和地方企业的重组，牵扯到两个上市公司的重组，牵扯到两个ST公司的重组，做得非常成功。这个案例是2009年中国资本市场第四大案例，是航空航天业的第一大案例，重组后，东航在上海市场的份额将近50%，员工的精神面貌发生了根本性的变化。

　　世博保障是东航的扬名之战。我们投入了将近7个亿，收获很多精神财富，包括胡锦涛总书记说的四种精神，也收获了物质财富，世博使我们增收40多亿，直接利润贡献十二三亿。

　　第一场战役的启示是难（nán）与难（nàn）的关系。人对困难的态度决定了事业成败，面对困难知难而进，困难就不再成为困难；相反如果一味躲避困难，困难必然会发展成为灾难。

　　第二场战役的启示是“立”与“破”的关系。重组的大局就是“立”与“破”的关系。重组要获得成功，必须做到对四方有利：对国家有利、对社会有利、对股东有利、对员工有利，缺任何一方面，重组都不可能成功。这其中最难做的就是人的工作，很多企业重组失败就在于此。老百姓关心的无非岗位、薪酬、福利、待遇，我们对此把握“不立不破”的原则。“不破不立”是革命党的思想，“不立不破”是执政党的思想。所以我们保证了稳定，做到了“没有一个上访的、没有一个下岗的、没有一个告状的、没有一个减薪的”。这非常不容易。

　　第三场战役的启示是“舍”与“得”的关系。俞正声书记说我们是“名利双收”，我在之前再加4个字：贡献巨大。我们“四位一体”保障世博，既是赞助商，又是承运人，还是参展商，同时还是世博现场服务保障商，世博重要的VIP团体全部由东航和上航团队接待。

　　水皮：东上重组是一个老话题，东航此前的问题相当多的就是消化不良造成的。

　　刘绍勇：东上重组首先要解决“1+1=1”的问题。

　　媒体提出东上重组刘绍勇怎么解决“5+1>6”的问题，我说，东航首先要解决“1+1=1”的问题。我跟我的员工说，大家要在联合重组过程中，学会学习、学会包容、学会合作。人的心胸有多大，事业就有多大。企业的规模要多大，关键在于你的团体，你能管理多大的团队，就能够管理多大的规模。所以说文化和品牌建设问题很重要，某种意义上说最核心的是公司营销的理念，这不是说让所有人都去卖票，而是用我们的产品和服务支撑公司的品牌和形象，让顾客能够认可，能够接受，能够首选，这才是公司营销的概念。所以，我认为只有先解决“1+1=1”的文化融合，才能有“1+1>2”的价值创造。

　　这个提法应该是我第一次提出的。我在日常工作实践中总结出很多提法，比如在南航时我提出领导干部要“眼中有活，脑中有事，心中有数，嘴里有话”，听说到现在南航的同事们还常说起。

　　水皮：东航这两年变化很大，你认为最大的收获是什么？

　　刘绍勇：员工的思维方式和精神面貌。

　　东航的服务不能说比谁都好，但至少东航的服务现在上了很大一个台阶，从员工的感觉上到一线人员的精神面貌和工作状态上发生了根本性的变化。到东航两年，我认为经营业绩的改变不是我的最大成就，我最大的成就是改变了一个公司的思维方式，东航的员工在工作理念和精神面貌上都发生了根本性的变化。

　　东航正在构建一个全新的服务理念。现在服务的内涵和外延都发生了变化。传统服务是要求做好“面对面”的服务，现在对“背靠背”服务的要求也越来越高。“背靠背”服务主要依靠信息进步。东航目前在信息化建设方面一年投资5个亿，花巨资就是为了使我们的“背靠背”服务水平上一个大台阶。我相信过不了多久东航就能赶上或超越世界上一些好的公司。我们打算给乘务长每人发一个iTouch，和东航信息系统接轨。旅客登机后，在这个小机器上便能立即显示金卡会员坐在第几排什么位置、姓名、喜好等等，这个被称为“精准服务”。另外，航班上哪位旅客还不是东航万里行会员这样的信息我们也能一目了然。如果旅客愿意，我们的乘务员可以直接填好表格上的基本数据，送过去让他签个字就可以加入会员。在业内，我们这个系统更有优势。另外，到今年6月份，东航和南航的常旅客会员就可以实现互换旅程积分了。

　　“背靠背”服务是未来旅客的最大需求。我经常讲，经营航空公司的最高形态是经营一个信息化的公司，航空公司就是一个长了翅膀的信息公司。东航在信息化建设方面，将来会有一个大的变化。航空公司“面对面”、“背靠背”服务的最终结果就是要达到与旅客的“心连心”。

　　水皮：我看在座的人手表都比别人快十分钟。

　　刘绍勇：这是我们的东航时间，比北京时间快十分钟。

　　“东航时间”比北京时间提前十分钟，第一，我们承认落后，但我们不甘落后，我们要争取超越别人；第二，我们承认“笨”，但我们要争取“笨鸟先飞”，将“东航时间”的理念贯彻到每一项决策、每一个工作环节以及每一个工作岗位中，充分体现东航只争朝夕、时不我待的精神状态。此外，东航还推出“国内出差不坐头等舱”措施，东航总经理带头执行，把最好的机舱座位留给旅客，不仅给旅客留下了良好的形象，更为东航创造效益赢得了空间，与此同时，也便于管理者及时发现服务中存在的问题，收集旅客对公司的反馈意见。

　　水皮：你刚到东航时说过一句话，叫“活过来，站起来，跑起来”。现在算跑起来了吗？

　　刘绍勇：我经常跟大家说，东航目前是走出了谷底，但还没有走出低谷；我们有进步的喜悦，但绝没有骄傲的资本。东航目前面临的问题，从外部来看，我们面临着国际航空公司的激烈竞争，也面临国内高铁的冲击；从内部来看，东航一些结构性的问题和矛盾还需要一个过程来解决，比如说资产负债率依然很高，管理体制和运行机制还在建设完善之中，行业也受到资源条件的限制（空域、机场起降时刻、停机坪等等）。

　　我认为整个行业还面临着很大的困难和不确定性。两个问题没有发生根本性的改变：首先是行业的高波动性和低收益性，在全球范围内都没有改变。去年的盈利我认为是个特例，是个小概率事件，按我的说法是“人努力、天帮忙、政策好”，是这三方面因素共同作用的结果。第二，行业受到能源和资源制约的程度还比较高，尤其是近期日本大地震和北非中东地区局势动荡，可能会对全球经济和能源格局产生重大影响，所以我们一定要保持清醒头脑。我们与国航和南航还有一定差距，同时相对于国际上一些先进航空公司，我们还需要更多的努力。

　　东航的“十二五”规划是按照每一条航线做出来的。过去我们做规划是考虑要买多少架飞机、开多少条航线、每条航线挣多少钱，是这样做出来的。但现在，我们首先确定的是东航在“十二五”期间国内国际市场有多少需求，然后按照需求定航线，航线确定后，回过头来再看每条航线需要什么机型，哪种机型在这条航线上最合适、效益最好，然后整个市场加起来量有多大，根据这些再确定要买多少架飞机。所以我们的“十二五”规划非常严谨，是个完全科学、民主的规划。

　　所以第一个进步是由下往上科学制定规划；第二个进步，我们不仅有“可行性报告”，还有“不可行性报告”。根据行业的高波动性、高敏感度等特点，我们对外部环境变化做了很多敏感性分析，当GDP增加1个点、当航油增加1美元、汇率、利率变化对我们整个经营会产生怎样的影响等等，这就是风险管控意识。

　　水皮：你刚到东航，东航在国资委的评级是D，第一年升到B，2010年可能上升到A级。你是如何看待央企的社会责任的？

　　刘绍勇：央企有义不容辞的社会责任。在南航的时候，我们推出了“十分关爱”行动。旅客每买南航一张票，南航就会捐出十分钱资助优秀大学生（重点关注在全国排名前十的大学），这是一篇“长篇小说”，是一种胸怀。

　　到了东航，我们举办了一个大型关爱行动叫做“爱在东航”，任何两名员工可以自由配对，得到国家法定假日之外的一天假期，去关爱一个需要关爱的人，体验一下他们在社会上是什么状态，我想这不仅对改进我们员工的服务理念有促进作用，而且对他们人生观的形成也有好处。这个活动的理念在于互动，即外部社会和内部员工的互动，一线员工与管理人员的互动，员工与员工之间的互动等等。在这个活动中，我们自己深受教育，员工之间友好互动，公司的品牌形象也大有改观。国家提倡社会和谐、文明发展，我认为关爱社会是一个中国公民应该尽的责任。我一直讲，慈善不是捐钱，而是心灵上的付出，是一种精神上的关爱，这就把慈善上升到一个新的台阶。

　　作为央企，每次当祖国和人民需要的时候，我们东航都冲在第一线。比如去年玉树地震发生当日，东航迅速反应，第一时间调集飞机和人力赶赴现场，创造了“四个第一”，即东航飞机第一时间进入灾区，运送了第一批消防救援队员，送进第一批医务人员，接出了第一批伤员，率先打通了空中救援生命线；实现了“五个最多”，即：投入运力最多、航班量最多、专业人员最多、救灾项目最多、运送伤员最多。截至5月7日，东航执行玉树救援飞行305架次，运送救灾人员和伤员10727人，是运送救灾人员、伤员及救灾物资最多的航空公司。

　　此次北非中东地区政局动乱，东航也是第一时间响应国家号召，迅速开展撤离大行动。从2月21日18时30分接到民航局待命通知开始，至3月5日23时15分最后一个撤离航班从马耳他安全返回上海虹桥结束，东航在历时13天的撤离战斗中，投入各类大型飞机执行加班飞行26架次，安排将近600名一线员工随行，总共飞行了780个小时，从马耳他、突尼斯、阿联酋迪拜等地迅速撤离人员6722名，维护了我国在利比亚同胞的生命财产安全。

　　三个小时的访谈即将接近尾声，刘绍勇依旧谈兴不减。他说，他最近在思考东航的企业文化时，想到了一句话：“想到就到。”他对这句话的解释是：“旅客想到的，我们争取做到；没想到的，我们争取替你想到；你想到哪儿，我们给你送到哪儿。”天道酬勤，想到便能做到，同样的话，我们也送给刘绍勇和他带领的东航团队。