均瑶集团总裁王均豪:多元化投资,专业化经营

民航

2010-04-06 《投资家》 青山，记者黄冰 　从20多年前的三百块学校饭菜票印刷合同，到18年前破天荒的民企参与包机航运；从经久不衰的牛奶，到组建当年就实现盈利的中高端民营航空公司，有一家公司从温州做到了上海，并且成为罕见的投资、专业经营的成功企业，这就是均瑶集团（简称“均瑶”）。 　　对于很多人来说，均瑶这个名字并不陌生，因为它的传奇掌门英年早逝，以至于有人会猜测如果没有这样一个突来的变故，或者现在的乳业天下就不会是蒙牛和伊利；历史不会重演，世俗的人生也不会，好在均瑶这块金字招牌没有因为乳业的平淡就淡出公众视野，它甚至更光彩了，也有了定位为“现代服务业国际化百年老店”的目标。 　　这样的一份荣耀之后，自然少不了现在的副董事长兼总裁、也是王氏三兄弟中最年轻的弟弟王均豪的一份打拼。而就在第三届中国CEO高峰论坛上，王均豪被评选为“2009年度中国十大杰出CEO”。

民航里的“泥鳅”

　　现在说起均瑶，投资圈里的人除了想到均瑶控股的大厦股份（600327），更多的还是会想到均瑶旗下的两家航空公司——全资的上海吉祥航空有限公司（Juneyao Airlines Co.,Ltd.，简称“吉祥航空”）与间接控股的奥凯航空有限公司（Okay Airways Company Limited，简称“奥凯航空”）。 　　王均瑶曾自称是“误打误撞”进到了航空业。1991年，温州永强机场（简称“温州机场”）建成后，除了北京、上海等有限的几条航线，温州机场的航班数十分有限。 　　精明的温州商人立刻从中嗅出了商机，所谓“找市场不找市长”，王均瑶从开通长沙航线开始，一口气开通了多条省会城市的航线。 　　当时的政策不允许民营企业“掺和”航空业，王均瑶就以挂靠在国有航空公司下面的方式，生生地在航空业壁垒森严的大门边撬开了一条缝。 　　很多人把王均瑶的这一尝试称为“胆大包天”，但是这种挂靠的生存方式，显然不是一个正处于野蛮生长期的民营企业所能够安之若素的。包机业务看起来很风光，却只是一种市场营销行为，并没有自己的实体公司，也没有自己的品牌，连飞机都是别人的。 　　为了不只是在航空业的周边打转转，2002年均瑶集团入股武汉航空，成为第一家入股国有航空的民营企业。不过很快，均瑶就退了出来，因为只能参股18%的苛刻要求，让均瑶希望借此控股一家航空公司的愿望落空了。 　　显然，做一个航空企业的小股东也不是这个温州民企想要的。那么，他们到底想要什么？ 　　“我们始终觉得自己要有飞机在手上。”这是王均瑶在开始包机业务时就有的想法。2004年，国家对于航空业的发展放开了政策，吉祥航空应势成立。 　　现在吉祥航空不仅有了14架飞机，还计划每年增加4-5架左右，三年连续盈利在王均豪看来并不意外，“我现在办航空公司，实际上我有虚拟航空16年的经验。” 　　这两年来，民营资本对投身航空热情不减，可惜现实情况似乎并不美妙，被收购甚至破产的消息不时传来。虽然控股的奥凯航空也出了一点股东冲突导致停飞的插曲，但是所幸很快调解复飞，自有的定位中高端的吉祥航空更是实现了连续三年的盈利。 　　这样的一番成就背后，均瑶有什么独门利器？ 　　在王均豪看来，成功有成功的原因，失败有失败的原因。对于别人具体的失败的原因，他不想多做评价，而均瑶航空业务成功的原因，一个是此前16年的被其称为“虚拟航空”的经验，另外一个就要归于专业的航空公司的运营团队，最后就是战略定位。 　　“我们两兄弟并没有兼任航空公司的总经理，总经理都是专业的航空公司的总经理。”王均豪在接受本刊记者专访时介绍，在制定航空战略计划的时候，他们都是对照一些国际标准，进行战略的制定和战术的实施。 　　而与当下很多航空服务同质化有别，均瑶从营销角度尝试走差异化的道路。有了中高端的定位，战术配合也很重要。为了吸引中高端的客人，均瑶在战术上采取了很多措施：全部引进全新的飞机，全新飞机的舒适度、安全系数要好一点；把椅子布局最小化，座椅的间距达到最宽，同时在经济舱座椅也装上一般头等舱座椅才配备的头靠，这样舒适度可以提高，头靠可以折叠、靠着睡觉。 　　而谈到均瑶与国有航空公司的竞合关系时，王均豪表示，现在的合作就是和谐发展民航，“我们民营航空的定位很清楚，因为毕竟有三大航空公司。我们只是希望民营航空能够给航空界起到一定的补充作用。我常开玩笑说，允许民营办航空公司，当然也不是谁都能办，允许民营办航空等于给这个行业放了一条泥鳅进去，而不是鲸鱼，所以我们就是努力做出一些自己的特色。”

差异化营销

　　除了民航业务，营销板块也占据了均瑶很重要的位置。 　　其实早在1990年的亚运会，均瑶就已经涉足体育文化产业，作为主业之一的乳业自不必说，商业百货也是后来的并购之举。 　　都以为均瑶是在为北京奥运会生产福娃的时候，才一脚踏进了体育文化的大洪流里，实际上，跟文化产业的渊源，可以一直追溯到1990年的亚运会，以印刷起家的均瑶，从印刷有亚运会吉祥物——熊猫盼盼的不干胶开始，就结缘了文化产业。 　　“没有无缘由的爱和恨。”王均豪介绍，因为参与了亚运会的一部分相关业务，所以奥运会来了，就很自然地接上了。再接下来，总部位于上海的均瑶自然不会错过世博会给东道主带来的机遇——在上海的南京路上，顶着一两千万租金的“高”帽子，均瑶开出了世博会特许产品的旗舰店。 　　现在均瑶的文化产业，已经涉及到体育文化相关的礼品纪念品开发、设计、生产和营销，开发的产品有几千种：包括玩具、礼品、徽章等十数个品类，而合作的范围也开始面向顶尖的国际赛事，包括与NBA、FIFA的战略合作。 　　这一看起来与主业相去甚远的业务，王均豪却认为恰恰符合“现代服务业”的特征，他笑称自己的产品是有文化内涵的产品，“这与我们向‘现代服务业’调整的方向一致。” 　　值得关注的是，具有“发家”色彩的食品饮料业务，目前却仍然以最初的乳饮料为主，在进入行业16年来都没能显示出一点市场霸气。 　　不过均瑶看起来并没有退出去的意思，“我始终觉得乳业是一个向上的行业，现在还早着呢，还没有到定格局的时候。”王均豪如是说。 　　但是，这16年里均瑶做了什么？为什么没有做大呢？面对市场的质疑，王均豪反而别有一番体会，他认为“企业应该是追求先做强再做大，在16年的发展中，我们始终追求的首先是质量，而不是做大”。 　　在2008年著名的“三聚氰胺”事件中，均瑶是少有的未被查出问题的乳制品企业之一，做好内功也许可以解释王均豪所谓的“做强”。王均豪解释说，在现在的中国市场，竞争往往演化为低层次的价格战，为了抢占市场份额，奶卖的比水还便宜，“我觉得就是要尽量避开这种价格战的竞争，走差异化的路线。” 　　均瑶在乳制品上采取的“差异化战略”与他们的文化产业相关。他们与日本奥特曼动漫公司合作，得到奥特曼形象在中国的使用权，甚至广告宣传也采用了奥特曼的主题。这样的整合营销方式定位的消费群体显然很明确，就是面向儿童。 　　王均豪认为每个行业都有自己的波峰和波谷期，现在均瑶没有做到行业的老大，反而正好是避过了波谷。

机会性置业

　　和大多数热衷投身房地产投资的实业企业不同，均瑶似乎无意为之，虽然间或也会有物业开发穿插其中。 　　“置业这一块，我们叫做‘事业部’，是一种机会性的，不是我们的产业之一，不在主业板块中，是有机会觉得投资合适就会进入，因为从财务结构来说，也需要长短结合，是出于这个考虑，作了一些安排，主要是为了配比投资的长短性的问题。”王均豪以上海的写字楼项目为例，这也是机遇性的，有这么一个机会，才会进入；至于像宜昌的五星级宾馆，当时是觉得每年有现金流，算做长线投资，加上宜昌也没有五星级宾馆，所以投资这样一个宾馆也算是不错的选择。 　　王均豪将这种投资选择称为“合适的时间，合适的地点，做合适的事情”。实际上，对于房地产的投资，均瑶更多的还是遵循“百年老店”的大布局，优先考虑的是安全因素，地产虽然高利润却也同样具备高风险，所以对做地产，王均豪强调说“时机还不成熟”。 　　至于武汉的汉江苑住宅项目，王均豪解释这其实是一个跟政府配套的经济适用房项目，均瑶在里面赚的是建筑费，风险很低，用他的话说就是，宁愿少赚点，也“不想去承担太多的风险”。 　　至于商业百货业务跟均瑶的置业关系，王均豪明确表示“没有关联”，因为根据上市公司的管理，要尽量做到不要有太多的关联交易。 　　均瑶是在2005年以2.41亿元收购无锡商业大厦，从而进军商业百货的。这在当时被很多人大呼“看不明白”，如今这一块的发展却是王均豪眼里不可多得的“好”，不仅使整个均瑶的产业链更加的完善，尤其作为上市公司，给均瑶的融资带来必然的正面贡献。

“先做强后做大”

　　王均豪曾经跟王石探讨过多元化好还是专业化好的问题，他的选择是“多元化投资，专业化经营”。 　　“我有一千万的资金，买三只股票，这叫多元化吗？不是的；同样的道理，比如我集团是多元化的，但是我航空业务用的是专业的航空公司老总，用专业的人才来管理，从集团来讲，从董事会的角度，只管理他的战略、资金、人才。”王均豪自认为，现在能够心态轻松，就是受益于“多元化投资和专业化经营”带来的好处，做到这一点，多元化没有一点坏处，而且中国的市场还不成熟，随时会有调整发展的机会，“中国民营企业发展到一定规模，如果有多余的资金，做一些适度的多元化是对自己有利的，但是必须是专业化经营。” 　　也因此，对于“行业第一”的追求，王均豪看起来可算是气定神闲。以均瑶设定的“百年老店”的目标，37岁的王均豪当然无需着急，即使是用他自己提到的龟兔赛跑的概念去工作，也还能“折腾”好几十年，“久了肯定会有一个位置。” 　　均瑶多处撒网的投资策略，其实并非无目的的“瞎折腾”。喜欢用儒释道文化来阐述自己观点的王均豪，出钱的时候，自然先关注企业主的为人，一个能够做到法定责任，再兼顾到道德责任，最后上升到博爱层次的企业主，一定是均瑶理想中的选择。 　　光是这样还不够。要让均瑶拿钱拿的痛快，对产业本身的考量显然也加入了均瑶管理层对儒释道的理解，一个排污糟糕的产业，吸金能力再强，也难入均瑶的法眼。 　　这种独特的企业文化，也是均瑶对自己的要求。王均豪把自己提到的“现代服务业”解释为“为社会服务，每个人都是服务者”。在他的概念里，没有雇佣者和老板的区别，而都是作为一个建设者去服务社会，所以，“好的企业文化是带不走、拆不开、偷不去、买不来的。” 　　这样的解释未免有点拔高后的矫情，不过王均豪常挂在嘴边的另一句也许听来更实在：“人民币是人民的，我在为谁打工呢？作为股东，只要企业能够做百年老店我就满意了，分红后除了做慈善，我不知道干什么。”

为上市做准备

　　毫无疑问，对于一个处于上升期的多元混业的民营企业来说，对于资金的需求不容小觑，虽然已经控制一家上市公司，但是均瑶集团本身上市融资的渴望还是经由媒体传开，甚至传出了2009年年底上市的消息。 　　“前些日子有一个记者朋友问我，我提到了2009年准备启动上市计划，但是只是启动，后面的时间表还没有办法确定，具体的安排还要看未来的发展状况，至于A股还是H股，我也不能确定。现在创业上市很正常，也没有什么好奇怪的。”王均豪对本刊记者解释，均瑶后续的发展确实资金需求量蛮大，当然连续几年做下来，均瑶还是有一些业绩，“很多投资者也在追我们，最后还是要进入资本市场。” 　　进入资本市场的企业往往会引发外界对其资金流的猜测，民营企业在银行信贷方面的碰壁很容易被总结成一种“歧视”，不过在王均豪眼里，贷与不贷，最终起作用的还是企业本身的经营状况，“银行也是愿意找优质客户的。银行要支持中小企业，企业首先自身要强，首先要有一个透明的东西给银行，银行也不能两眼一抹黑，这是一个相辅相成的过程。” 　　所以，王均豪也愿意把现在争议的“国进民退”，理解为“强进弱退、适者生存”，在他看来，有些行业做的不好，从另外一个角度看，被接收也是好事。

打虎亲兄弟

　　所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，没有了大哥王均瑶，王均金、王均豪兄弟二人将均瑶这块金字招牌扛到了“百年老店”的高度，这样一份默契，局外人的好奇可想而知。 　　对于和均瑶现任董事长王均金的分工问题，王均豪表示，他侧重体育文化和食品饮料这两块业务，大的事情像一年开两次董事会可能都在董事会里面了，“可能季度经营分析会、月度经营分析会，或者监督检查，这两个板块我来的多一点，但是也并不妨碍他要去监督检查一下，都是透明的，大的事情最后都回到董事会了。” 　　王均豪认为兄弟二人是“二合一”，算是优势互补，而很重要的一点是，他们的目标一致。而均瑶能发展到今天，也得益于他们兄弟1992年开始想明白一个事情——当时在温州，也就是21、22岁，很多朋友都四五十岁了，他们赚了一些钱，不想干了，王均豪的父母也告诉他们不要干了，说原始积累做的那么辛苦那么累。确实那时候钱也够花，也有几千万了，要别墅有别墅，要车有车，都能满足，那还要什么呢？ 　　从物质追求到精神追求，这个蜕变，王均豪现在感触颇深。 　　也就是这个蜕变后，王氏兄弟开始思考做什么，直到后来他们想明白，有生之年，做一个企业还在，这就是“百年老店”的原型。 　　现在的均瑶被称为“股权制的家族企业”，王均豪则认为，其准确的叫法应该是“管理高层持股”，因为三兄弟股权明晰，分别为25%、35%、40%（王均豪占比是25%）。很难让人想象，当年分这个股份，三兄弟只用了很短的时间，虽然那是一笔很大的资产，一点增减都能换算成以千万计的财务当量，但是想明白了物质追求和精神追求，财产就真的成为了身外之物。