精益思想航空维修业中的应用——消除浪费 流程增值 客户满意

航空

精益管理起源于70年代日本丰田生产方式TPS（Toyota Production System），是由丰田公司副社长大野耐一创建。依靠TPS,二战后的日本汽车工业遥遥领先于世界，并使日本发展成为世界经济强国。美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家于1985年，通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析总结了日本的经验，形成了精益生产方式的理论，使美国于90年代初超过了日本。德国在精益生产方式的基础上进一步提出了精益管理的思想，使本国的汽车工业步入发展的快车道。尽管精益管理多应用于制造业企业，但其管理思想和思维方式是增强企业综合实力的良方，这已被世界诸多成功企业所证明，成功应用到了各行各业，不仅适用于具体生产业务管理领域，而且适用于人力资源、质量管理、财务管理、投资规划管理等管理领域。

航空维修企业与制造企业相比，有着鲜明的特点，在流程和产品上有着很大的区别，因此，将起源于制造业的精益思想有效、灵活地应用到航空维修生产和管理中，用航空语言来诠释精益思想，形成有机务维修行业特点的精益理念是非常有必要的。

精益管理是在全面总结精益生产方式的基础上，提炼并加以升华的一种高效管理方法，用一句话来理解精益思想就是：“以最小的资源投入为客户提供最大价值的产品或服务。”具体是指通过优化业务流程和资源配置，强化细节管理和过程管理，持续改进，推动企业不断适应内外环境的变化，使资源的利用最大化，不断提高企业的核心竞争力和创效能力，实现企业的可持续发展。

按照精益思维，就是“不仅要正确地做事，而且要做正确的事”。我们推行的“第一次就把事情做对”就是精益思想的具体体现。根据航空运输业的特点，我们把精益思想的核心理念具体化为航空精益理念：“消除浪费，流程增值，客户满意。” 为了方便记忆， 根据精益思想的核心内容，我们把它归纳为“11357”，就是：一种思想：精益思想,一个理念：航空精益理念,三大支柱，五大原则，七大浪费。下面结合航空维修的实际情况，谈谈对精益思想的主要内容理解和精益管理的推行方法。

一、  识别航空维修生产的浪费，消除浪费，控制维修成本，以最小的资源投入为客户提供安全、正点的优质维修服务:

 “浪费是罪恶之源。”这句话看来是比较夸张，但是企业中的浪费确实很惊人。在丰田实施TPS之前，大野耐一专心地视察了作业现场之后，对作业员说“你们每天至少做了一小时有附加价值的工作吗？”。当时的作业员大部分的时间，只是在现场走动，没有增加任何价值。任何没有附加价值的作业，在日本称为Muda。大野是第一位认出在现场里,存在着庞大Muda的人。

 通常，在流程中包含增值步骤(value-adding work)和不增值步骤(non-value adding work)，后者叫浪费，浪费又分为必要的浪费(‘needs to be done but non-value adding’ waste)和纯粹的浪费(pure waste)。按照精益思想纯粹的浪费是应该彻底消除的。在精益理论中，把生产现场中的浪费细分为七大类，具体为：不必要的动作、不必要的库存、不必要的运输、等待、过度处理、过度生产和缺陷。为了帮助记忆，我们把七大浪费缩写为MITWOOD， 是由七大浪费关键字的第一个字母组成（Motion： Inventory： Transportation： Waiting： Over process： Over production： Defects）。下面结合飞机维修生产和管理中存在的Muda现象进行举例说明。

  1.  Motion：不必要的动作

针对该类浪费做得最精益的例子之一是医生手术时的流程，主刀医生和助手的配合，动作的计量精确到了秒，可以说是精益流程的典范之一。这一浪费是针对操作者，就是人的多余动作。比如，在飞机部件的更换过程中，由于准备工作不到位，导致重复往返于工具间、材料间、资料室，导致人员无效走动的浪费；在飞机的区域检查或绕机检查中，由于绕机路线或检查顺序设计不合理，导致多余的动作；由于培训不到位，技能缺乏，导致飞机维修中的返工等都是属于该类浪费。

2.  Inventory：不必要的库存

成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的。不必要的库存增大了成本、占用了空间，还需要额外的人员和设施去管理和维护，导致很大的浪费。在机务维修中不必要的航材、工具设备、消耗器材的库存以及飞机维修中超出需要过多领取航材，都是属于该类浪费。同时在管理方面，特别是运行管理中，信息不及时沟通，导致信息堆积，没有做到信息沟通的及时性，也可以理解为该类浪费。

3.  Transportation：不必要的运输或物流

物流是企业运营中最常见的现象之一，主要是指针对物品的搬运或移动。在机务维修中主要是指航空器、航材、工具设备设施的搬运或移动。比如由于生产流程或计划设计不合理，可能会导致在机库中不必要的倒换飞机的机位、航线维修运行中不必要的拖动飞机；航材库存地点不合理，导致不必要的航材运输等等。

4.  Waiting：等待

等待是指加工对象或服务对象在获得增值活动之前或期间的状态。生产不均衡、缺料、机器故障、流程计划设计不合理，都会导致等待的浪费。在生产组织实施过程中，窝工现象就是典型的等待浪费。还有，在更换发动机时，由于备发的附件不完整，而导致飞机停场等待浪费。

5.  Over Process：过度处理（或加工）

过度处理或加工是指超出了客户的需求而多做的工作，也包括使用过度精确、复杂和昂贵的工具设备。比如在飞机制造厂的维修方案中，把某些检查工作分为一般目视检查、详细目视检查和特殊检查，这种分级检查方法就可以消除该类浪费。又如在飞机排故中，更换了飞机部件，可以在地面测试的就没有必要试飞，可以通电打泵测试的，就没有必要试车，否则就会形成过度处理的浪费。还有，飞机的定检是有飞行小时间隔规定的，过多地缩短间隔，不仅会导致运力减少，还会导致过度维护，也是典型的该类浪费。

6.  Over Production：过度生产

过度生产是指制造出了客户不需要的过多的产品，而且会滋生其他浪费，特别是不必要的库存。在机务维修中该类浪费不是很常见，主要是由机务维修的特点决定的。飞机维修、附件维修和发动机修理都是在有维修要求或需求时才进行维修活动，不会像制造业那样生产出过多产品。不过在业务管理中，还是比较普遍地存在类似的浪费。比如，目前实行的电子化办公，文件的传输和发送变得异常容易，文件的复制、发送点击几次鼠标就可以完成，这就非常容易导致发送过多接收者根本不需要的信息或文件。对于接受者而言，害怕漏掉关键的信息而贻误工作，不得不花大量的时间和精力去处理。

7.  Defects：缺陷

产品的缺陷会导致废品或重新加工，工作流程中的缺陷会导致差错甚至事故的发生。缺陷是典型的浪费，特别是在机务维修生产中，由于工作失误导致定检延期或飞机返航、事故征候等不安全事件，对飞机营运人来说是非常大的浪费。一次返航可以导致几十上百万的损失。

  二、  应用精益思想的五大原则，剖析机务维修价值流程，培养优良的机务维修作风，以客户的需求为拉动，持续满足客户的要求：

    精益管理依存于五大基本原则：价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。离开五大基本原则的支持，精益管理只会“形似”，起不到应有的效果；机务维修推行精益管理必须以五大基本原则为指导，强化“安全、责任、严谨、诚信、高效”的机务价值观，用机务的语言来诠释精益思想的五大原则，灵活应用到机务维修生产和管理工作中。

    1.价值( Value )：精益思想认为，产品的价值是由客户最终定义的。

    为了直观，用利润公式来理解精益的价值原则。传统观点认为，“售价＝成本＋利润”，而精益思想认为，“利润＝售价－成本”。这就是说，售价是客户愿意付出的价格，当客户认可产品的价值，同时，售价大于成本投入时，才会盈利。航空公司中，豪华头等舱、公务舱旅客愿意付更高的票价，就是体现了这一思想。可见客户是精益思想中确定价值的核心要素。

    那么，机务维修产品或服务的价值也是由客户定义的。为了更好地应用精益思想，我们引入广义客户的概念。所谓广义客户，就是在企业管理和营运中，把流程的下一个节点看作是上一个节点的客户。比如，航空公司的最终客户是旅客，在航空公司内部，机务维修的客户主要是航班销售市场部门、操作飞机的机组、航班运行控制部门和旅客服务部门，这些客户对机务维修的满意度，是定义机务维修所创造的价值的核心要素。在机务维修系统的内部，我们也可以用广义客户的概念来拉动我们的各项工作。航线维修是定检维修的客户，而飞机维护部门又是发动机修理和附件修理的客户。上一个节点要以下一个节点的需求为拉动，改进工作流程，提高工作效率，使下一个节点满意。根据精益思想，机务维修的价值应该是由飞机（发动机、附件）的性能（保证安全的前提条件）和客户的满意度组成的。用一个公式来理解：机务维修的价值＝客户满意度－投入的资源。也就是说，安全的、高效的和优质的机务维修，才能得到客户的认可，客户对机务维修服务的满意度是衡量机务维修价值的核心因素。

    2.识别价值流(Value Stream)：价值流是在完成产品（服务）设计流、生产管理信息流和产品制造（服务实施）的物流等三项关键管理任务时，产品（服务）经过的一组特定活动。

    从是否增值的角度，这些活动可分为三种类型：第一种是明确的创造价值的活动；第二类是不创造价值但是在现阶段不可避免的活动，通常称之为一型浪费；第三种是不创造价值，可立即去除的活动，通常称之为二型浪费。

    识别机务维修中的价值流，是精益管理的关键步骤之一。比如飞机过站维修就是一个价值流：过站维护方案的设计、飞机运行控制信息、实施维护并放行飞机。甄别机务维修活动中增值的活动和不增值的活动，消除不增值的且不必要的活动是识别价值流的目的之一。

    3.价值流动(Value Flowing)：使价值流动起来。

   福特将轿车总装生产转变为连续流动生产，使福特的T型车的总装工作量减少了90％，波音公司B737建立精益生产流水线后，产能从每月21架飞机提高到每月31架。

    同样，在业务管理中将产品从接到订单到发货中的活动按照流水线的原理设计也将大大提高效率。精益生产方式的价值流动原则要求企业优化定义职能、部门的职责。

    在机务维修中，有很多产品和流程是可以参照流水线原理来设计，如飞机定检维修及其内部循环修理件，机轮刹车毂的修理等等。飞机运行控制中的信息也要按照准确、及时、闭环的信息管理三要素流动起来。

    4.需求拉动(Pull)：以客户的需求为导向，提供客户需要的产品（服务）。

   制造业要按照客户的需求实施及时生产，即首先要了解顾客需要什么样的产品，需要多少，然后拉动生产。我们也可以将其应用到机务维修中。比如我们可以换位思考，站在航班销售部门、运行控制部门、飞行乘务部门和地面服务部门的角度，考虑客户的需求，用来拉动并改进我们的机务维修工作。用流程中下一个节点的需求来拉动上一个节点的工作，就能树立起良好的机务维护作风和机关服务意识。下属要站在领导的角度考虑上级的要求和需求，领导也要站在下级的角度考虑员工的需求，并以此来拉动科学管理、人本管理，持续优化企业综合管理，为职工创造和谐的“软”环境和“硬”环境。

    5.尽善尽美(Perfection)：准确定义价值、识别价值流，实现价值流动，以客户需求为动力，循环优化，精益求精。

    精益管理是一个长期的，螺旋上升的过程，是长期的改革的历程，需要企业各个系统、各个环节多方面的改革。经过持续改进和循环优化，消除流程中的浪费，使企业不断靠近完美企业的标准。这就是尽善尽美。

  三、  应用精益生产三大支柱的原理，高效、有序、合理地组织策划维修生产工作：

    丰田精益生产中有两大支柱，及时化生产和生产过程自觉化，有些资料将均衡化生产与两大支柱合并，形成精益管理的三大支柱，下面就简单谈谈三大支柱的简单含义：

    1.  及时化(Just In Time)

    及时化就是及时化生产，是指在必要的时刻，生产必要数量的必要产品。具体含义是，各生产工序只能在需要的时刻进行生产，不能提前也必能滞后；每次只能生产必要的数量；只能生产需要的产品。当时，丰田采用“倒过来”的生产方式，形成逆向“拉动式”生产组织控制过程，通过后道工序向前一道工序领取物料的方法，逐渐将需求信息从生产过程的下游往上游传递。

    在机务维修生产中，JIT可以应用到航线维修、定检维修和附件维修中。比如，飞机排故的及时化生产。运行中的飞机发生故障时，机务的下游部门（客户）的需求就是及时地排除故障，最大程度地减少对运行计划的影响。首先要充分了解下游部门的需求，制定最优的飞机运力调整方案，按照客户的需求及时组织飞机的排故工作。在排故过程中，及时传递下游部门需要的关键信息，使其及时获得制定下一步应对措施的决策信息，把损失和影响降到最低。

    2.  自働化(Jidoka)

    丰田公司的自働化是一种区别于传统意义“自动化”的产品控制系统，是在自动化的基础上，用机器来发现并纠正生产过程中的异常情况，是一种质量管理的技术手段。它在生产过程中能同时完成生产异常情况的自动化检测、停机、报警。自働化在现代日常生活中也广泛应用，如自动洗衣机的异常报警、电子照相机的光线识别防错功能等。

    飞机部件的防差错设计就是自働化的典型应用。在机务维修生产中，必须建立自働化的机制，以便流程发生偏离时，及时被发现。如，在顶升飞机的过程中，必须建立的有效的指挥系统和通讯监控系统，确保一旦发现异常情况，指挥人员及时得到报警，并采取应急措施。因此，在机务维修中，不管是从生产流程设计还是管理程序的制定，都应该应用该原理，使工作人员或质量监督系统能及时发现并报警维修工作中的异常情况，让差错及时被发现。

    3.  均衡化(Heijunka)

    所谓均衡生产,是指在完成计划的前提下,产品的实物产量或工作量或工作项目,在相等的时间内完成的数量基本 相等或稳定递增。均衡化是按照特定的均衡的周期生产产品来解决与传统制造相关的排队及停线问题，以匹配最终产品销售的计划速度。均衡化生产是基于客户需求，在单个工作站或生产单元内协调生产周期时间，从而使工作得以在整个制造流程上连续地进行。

    在机务维修中，均衡化生产也有广泛的应用。通过优化维修方案和优化航班结构宏观调控维修生产均衡化，对于某一项生产任务如飞机大级别定检、发动机修理、附件修理的人员安排，生产组织实施都能灵活应用这一原理。飞机C检、大修的梯次控制，飞机发动机的梯次换发，维修生产组织中，维修技术人员的均衡搭配都是该原理的具体应用。

  四、  机务维修精益管理的主要推行方法：

    1.  精益管理的总体推行方法：

    1)  学习培训，统一思想；组织领导，全员参与。

    美国有一学者在研究日本丰田公司“精益生产”管理模式时指出，丰田模式的成功，一大半得益于能及时对传统制造业及思想观念的改变。因此，推行精益管理能否收到理想效果，取决于广大职工思想解放和观念转变的程度。在这一过程中，领导重视是核心前提，只有领导重视，首先转变观念，并建立精益管理的组织管理体系，才能引导职工转变思想观念，深刻理解推行精益管理的重要性、必要性、迫切性。同时，建立健全学习培训体系，公司上下形成自我培训功能，全员参与，建立学习型组织，是推行精益管理取得成功的基础。

    2)  灵活应用，贯穿工作；精选项目，试点推广。

    精益管理的起源是精益生产，很多例子和名词无不带有制造业的痕迹，我们要深刻领会精益思想的核心理念，用机务的语言诠释精益思想，灵活应用并贯穿到各个领域的实际工作中，用精益思想指导我们的工作改进。精益首先从自己做起，从较小的、较容易的某个环节做起，以点带线，以线带面，时机成熟后再进行系统化的精益改善。

    精益管理初期，要精选典型的项目进行试点，在试点的过程中实践精益思想，培训基层精益管理人员，培养基层精益管理专家，掌握精益改善项目的开展方法和精益管理的工具，以试点带培训，以培训促试点。试点项目成功后，逐渐扩大试点范围，直到全面开展精益管理。

    3)  持续改进，规范标准；考核激励,精益求精。

    精益管理不是一朝一夕就能完成的，是一个长期的，螺旋式的循环发展过程，因此，我们要建立精益管理的持续管理机制，不断优化机务维修管理水平，达到“建立精益管理标准、推动规章制度落实、培育员工优良维护作风、强化机务品牌优势”的目标。

    随着精益管理的推进，必然涉及到利益的重新分配，建立并完善考核激励机制，使精益管理从“至上而下”转变为“从下而上”，从“要我精益”，转变为“我要精益”，使全员形成主动的精益管理，使企业的管理体系具有及时的自我诊断，自我改进，自我完善的功能，不断地精益求精，不断靠近尽善尽美的精益企业标准。

    2.  精益改善项目开展模式：

    精益改善项目的开展模式主要是应用DMAIC循环改善模型，该模型最早应用于6SIGMA个性化的过程改进模式，后来精益管理扩大了该模式的应用范围，成为了精益管理中改善项目的开展模式。DMAIC就是“Defining定义，Measuring测量，Analysing分析，Improving改进，Controlling控制”第一个英文字母的缩写，它是一个循环发展，螺旋上升的改善过程。针对每一个过程都有对应的工具，精益管理开展比较成功的企业，还会根据企业的实际情况改进或开发适合于自己的，具有行业特色的工具，有的企业应用的工具多达几十上百种，在这里不再赘述。现将各阶段一些常用工具举例如下，以供参考。

Defining:   项目生态图 , 因果矩阵

Measuring:  迷你表格 , 价值流程图

Analysing :  逻辑流程图，物理流程图，失效原因模式分析（FEMA）

Improving:  人机联合分析，动作分析，布局分析，平衡率分析(产能分析)

Controlling: 色彩管理，看板管理，布局再造，标准化

    五、  航空维修企业精益管理的推进:

 航空企业与制造业以及其他传统企业有着非常大的区别，因此，将精益思想和精益管理方法与自己的实际情况相结合，形成有行业特色的精益理念和精益管理推行模式，这样有利于让企业员工快速打消精益管理只适用于制造业和传统企业的念头，有利于引导员工转变思想观念，领会精益核心理念，统一思想认识，有利于精益管理的顺利推行。

机务维修企业推行精益管理，维修生产环节是比较接近精益生产的领域，因此，首先从维修生产的飞机定检维修、航线维修、发动机修理和附件修理四个主要产品开始试点精益管理是较好的路径。以下二图展示了机务维修精益推行领域的设想和精益管理推行的变革目标。