世博落下帷幕 解读东航“华丽转身”

民航

　中国民航报、中国民航新闻信息网　记者 程婕通讯员 张明报道：随着上海世博会落下帷幕，东航预计2010年旅客运输量将达到6600万人次，从曾经一个亏损大户“华丽转身”，东航将走过辉煌而又获得丰厚回报的一年，迎来了成长发展壮大的“黄金年代”。
　　在发展战略上转变
　　2009年初，东航从战略入手，针对航空业“高投入、高技术、高风险、高敏感度、低盈利”的“四高一低”特点，理思路，破难题，通过对规律和特点的正确理解和把握，准确判断并作出了“由外延式扩展转向内涵式发展”和“由单打独斗转向借力发展”的两个重大转变，明确了枢纽网络、成本控制、品牌经营、精细化管理、信息化建设的“五条发展思路”。
　　在科学发展观的指导下，东航求生存、抓改革、谋发展，通过企业战略解码，找准经营管理中存在的“十大短板”，并据此制定发展目标，确定2010年必须打赢的“七场硬仗”。即圆满完成东上重组；全力服务世博，提升品牌形象；全力以赴，力争扭亏；枢纽建设取得明显进展；推进SMS建设，提升安全水平；稳步推进改革改制工作；加快提升信息化能力。
　　战略模式的核心是为企业打开一个快速发展的通道。在经历改革蜕变后，东航抓住世博机遇，携手国际航空联盟，跻身全球客运十强。不仅摆脱极度危机，而且借力世博盛会实现了航空主业的迅猛发展，交出了让世人瞠目的成绩单（三季度业绩报告）：前三季净利润超过50亿元，同比增326%。2010年底前机队规模将达到357架，2010年旅客运输量预计达到6600万，两项数据均已进入世界航空公司前十名。
　　在网络结构上转变
　　东航要跨出第一步，必须搞网络结构转型。由于历史、管理等种种原因制约，东航网络结构的完整性、互动性、稳定性相当差。转型意味着创新。即从依靠自身的单一性航线网络，逐渐向战略联盟的开放性航线网络过渡。
　　东上重组消除了不必要的同城竞争，实现了价格共进、控制共行、航班共保、代码共享，资源得到统一使用，这是东航最大的幸运。但是东航网络结构的贡献价值仍是相当弱，两场（虹桥机场和浦东机场）运作造成两网分隔的事情非常突出。如果解决不了这个问题，实现短期止血和长期发展，实际还是走不出原来的老路。
　　让网络结构互动起来，航班对航班的支持力度、增量市场就能上来。东航决策层清楚地看到，网络结构真正要做出效益来，首先必须抓紧在国际线上止血。但是，东航自身短时间内难以如愿，东航要借助外力，就是“入盟”，选择在运营、服务、市场、IT等方面形成互补的战略联盟，加强合作，在网络的完整性上借助外力，这就是东航加入航空联盟的原因之一。
　　自加入天合联盟以来，东航加块了扩张国际市场的步伐，通过在上海浦东机场形成早、中、晚“三进三出”航班波，增强与联盟合作伙伴网络合作，大大增加了国内主要城市经浦东枢纽至北美地区的城市互通，逐步实现中美间千个城市的“联程值机，行李直挂”，一票穿梭中美。一切显示，东航正在加快进入联盟时代。
　　在产品体系上转变
　　说起产品体系，东航不会再有人认为就是上了飞机怎样微笑服务，怎样端茶倒水，多少种餐饮、多少种报刊杂志。这仅仅是产品中的一小部分。事实上，航空公司已不是简单提供旅客物理位移，信息产品占很大成份。从航班信息、订座信息、支付转账信息，航空公司实际属于现代信息产业，IT才是产品的核心组成部分。
　　产品体系是创新的亮点。东航两舱改造曾对国外航空公司形成冲击，对提高竞争力起到一定作用，但无论在现有传统业务上如何花样翻新，也不过是“螺蛳壳里做道场”。过去洛杉矶、纽约等国际航线，东航没有多少中转衔接产品，远程干线航班上中转衔接和增量市场只有18%。这说明，东航的产品根本无法满足市场需求。东航必须突破产品格局，再也不能用最先进最昂贵的生产工具，生产和销售着屈指可数的产品。
　　东航产品体系创新，恰逢信息系统和IT系统的又一轮增长。09年初，东航着手对信息化及IT销售和支付进行改造。在产品开发上，由过去的同质化产品开发，转变为关注个性化产品的开发。在销售手段上，顺应网络化营销和电子化营销的趋势，大力发展电子商务，改变了原有的销售主要依靠代理商的局面，借助B2C电子商务平台、95530，使营销工作无限贴近旅客，减少了中间代理商环节，降低了销售成本，增强了市场话语权。
　　2010年东航中美航线已经成为重要受惠航线。东航在肯尼迪机场的中转衔接产品由原来的3个城市增加到38个城市，基本覆盖北美中东部和中南美部分主要城市。回程航班衔接产品中可接纳来自北美37个城市经浦东枢纽到达中国国内19个城市，由此为旅客提供了从大陆主要城市及香港与北美、中南美38个城市间的超过1000个衔接产品。东航正在用敢为人先来做产品。
　　向跨越发展转变
　　只有做好，做出效益，才是东航的前景所在。东航决策层力图用全新的发展思路、全新的变革决心，用超越的心态实现着“后来者居上”的愿景。东航要脱胎换骨，实现跨越前进，一定要网络结构和产品体系同步进行，要走差异化道路，走出自己亮点来。
　　两年前，东航濒临破产，但在党和政府的关心扶持下，新一届领导班子改革创新，真抓实干，竞争力得到飞跃发展，跻身全球航空公司十强，发生了翻天覆地变化。今天的东航，占有上海码头的价值尚未得到真正开发，历史赐予了天时地利等外因，让东航拥有上海极好的空间容量和令人期盼的发展前景。
　　东航迅速转型，要做的不是走别人的老路，不需要仿照别人的步骤，要用新思维和决策力度，东航正借助现代科技和战略合作伙伴的手段，创新新产品来满足新的追求。利用别人没有过的机会，用超越的心态做中国真正的精品航空公司。
　　东航实现跨越式发展，有三个不可缺的合作伙伴。一个是航空联盟，一个是规模大B2B网站，第三是上海机场（集团）公司。2010年9月28日，东航与上海机场（集团）公司签署《战略合作框架协议》，坚持以浦东机场为主、虹桥机场为辅的功能定位，通力合作，力争2015年成为领先亚洲、享誉世界的大型枢纽航空公司。
　　东航面临的市场资源价值在不断改善，通过战略合作获取更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，进而实现市场细分，实现产品体系扩展，东航正走出中国航空公司的另一个全新步骤。东航在“突破自己”中获得更大发展空间。